进入企业管理咨询行业以来，还没看过一次电影，因朋友推荐看过《鸣梁海战》后，感觉要是在电影院，视听效果更震憾，感受会更深。

  从电影五个场景，结合管理咨询来描述我的感受和启发。

一、敌方使奸记迫害李舜臣入狱，船厂被烧。

  敌方为了扫平阻碍其侵略、霸占韩国领土的目的，散布谣言使军事阻力最大的李舜臣入狱，李舜臣入狱的过程，是否有卖国贼在这过程中起到混淆视听、故意加害的作用，我们不去剖析，而“韩方使李舜臣入狱”这种现象有点类似于管理咨询调研过程中，企业方经营战略思维、老板变革需求、管理层信息反馈交织在一起时呈现的现象；如何从老板的思想、需求和企业现状三方面的信息中分析出企业管理变革真正的需求，剖析出企业方经营瓶颈并拟定管理变革实施主线与计划，是决定咨询质量的关键。

  我辅导过的FXS项目就是典型的案例，企业方请管理咨询公司做管理变革，理顺“内部管理流程、薪酬管理与绩效考核”后，最终实现企业经营转型（产品转型—从山寨加工到接正规OEM单，自主开发部分产品），而项目组只针对“内部运营管理”做变革，没有深入与企业方老板对接，更没有与企业方老板研讨在经营转型的前提下，如何实现实施管理变革；更别说与老板商讨转型的时机与前提了。当企业方突然提出转型时，项目方所做的东西就不是企业方必需的，所以项目中止也就是必然的了。

  中国企业过了经营红利时代，进入微利和“市场恶性竞争”时代，企业管理变革不仅仅是针对内部做变革，更多的是面对经营做变革——以企业市场战略定位和建立深度营销体系与盈利能力去面对市场的不确定性，对于“驻企”管理咨询师来说，其知识结构必须从“内部管理工具+方法”模式向“战略+经营+管理”模式转移。战略指引公司未来2-3年是一个什么样子；“战略+经营”涉及企业赢利模式的问题，咨询师必须具有“市场营销”的知识架构，否则，单纯的从“管理”的角度与老板谈变革，老板与咨询师过了一、二次招后，对管理变革的热情必然下降。

二、决战前烧毁住所。

  李舜臣在战前烧掉营房的举动，类似于“破釜沉舟”这个典故，而李舜臣带领的韩军比“破釜沉舟”的韩信要凄惨得多，如果这一仗不能胜，没有任何退路和活路，整个国家都会被日本侵占，所以，李舜臣没有选择、韩军没有选择。咨询师在管理变革过程中，某一个节点上，真要拿出“破釜沉舟”的勇气，用背水一战的豪情壮举，或许才能扭转项目进入有序的变革的进程中，不轻言放弃，这就是“较真”与“执着”精神。

三、与敌方决战时，主帅船冲在最前面。

  在与敌军决战策略中，李舜臣所在的主帅船冲在最前面，打头阵，不只是用自己的行动鼓舞士气，更是利用第一手信息指挥整支军队作战，用“共产党的胜利和国民党的失败”现象来看韩军的胜利，亦是必然：没有退路的军队，主帅在最前线指挥。

  反观在企业管理咨询过程中见到大多数的企业，决策市场的领导不下一线去了解客户心声；内部管理的高层不下生产现场了解员工的需求和问题；听汇报、看报表的结果养出一批官僚，企业经营状况必然下滑，或是停滞不前。

  我了解的一家公司，一位副总带领几位部门主管，从建流程、建班子开始，将一家40人、年销售额不到1500万元的工厂，在2年时间内打造成中国第一品牌，年销售额突破7000万元；而这时候，守着功劳薄的功臣开始官僚了，下班打牌、喝酒，很少下现场，老板也不到公司……从第3年到第5年这3年时间，公司经营状况没有发生大的变化，公司成本却不断上升；几位有抱负的部门经理和有能耐的销售高手，都陆续离开了……互联网思维中的“去组织化”，其本质就是去“官僚”，公司运作高效的一个前提就是“领导作用”……

四、混战中不乱阵脚，服从指挥，执行总体作战布署。

  韩、日双方在短兵相接的撕杀过程中，有人被打慒了，将火把插入火药桶引爆了…主帅船指挥的军官被撕杀的场面搞乱了阵脚，陷入混战中…

  这个场景类似于管理咨询项目做到第三个月，或是企业方老板在变革实施过程中参与太少，或是老板自己对企业变革究竟要“变什么”模糊，自己对企业经营战略定位不清晰，对项目变革进度不了解，对项目方提出这样、那样的要求和质疑…这时候，要求项目组长对项目变革要有一个把持度，不能因为企业方对老师提出各种要求与质疑就自乱阵脚；项目组长要根据公司专家委员会确定的变革路线，一步一个台阶的实施，当然在实施的过程中，对细节的调整与把控需要根据实际情况作微调，但主线不能轻易调整，否则，项目最终交付成果很可能与企业变革的真实需求有较大的差距。

五、主帅船滑入旋涡边缘，大家全力相救。

  李舜臣船队打垮日军第一轮强大冲击后，陷入海潮的旋涡中，这时，原本撤离的民众自发组织返回参战…将即将卷入旋涡的主帅船拉了出来，主帅船冲入进攻的敌船中，打退了敌军。

  自发组织返回的民众将即将卷入旋涡的主帅船拉了出来，这是特定场景的不得已而为之的情节，在管理变革实施过程中，项目组要用好“专家委员会”这股强大的资源。

  个别从业不久的企业管理咨询师，在项目变革动作实施时套用原来在工厂做部门负责人的做事方法，只想着自己如何去做，却不会尝试调动企业方人员去实施变革。亲力亲为在树立咨询师形象时能起到立竿见影的效果，适当的时候也必须用亲力亲为带动企业方进行变革，但大多数时候，必须调动企业方人员、培养企业方变革的思维与行动，最终达到变革的目的和效果；唯有培养企业方变革的思维与行动，企业变革的效果才能持续。