在给企业做人力资源管理咨询的过程中，我们常提“组织机制建设”这几个字，在我看来，组织机制建设，本质上是为了集中力量办大事。就像引文中所提到的，能够让公司所有的人“对准一个城墙口冲锋”。

为了达到集中力量办大事的目的，在组织机制建设的过程中，需要解决目标、能力和活力的三方面问题。

一、人力资源管理咨询的目标管理，核心是要保持个人目标、部门目标与公司目标的一致性

目标，可以理解为城墙口。但对于企业来说，找到城墙口并不是一件难事，就好比企业或者企业总经理确定战略目标、做战略并不是一件难事。难的在于企业的所有员工都清楚这个城墙口在哪里，并且朝着这个城墙口冲刺。

所以，我们认为，在组织机制建设过程中，首先要完善目标的管理。而目标管理的核心，在于保持个人目标、部门目标与公司目标的一致性。只有大家都知道了这个城墙口在哪里，并且在冲刺的过程中明确自己的任务，几千人、几万人甚至几十万人才能够向着一个城墙口去冲锋。

计划管理、绩效管理是保持目标一致性的两项重要工具。从战略研讨会开始，公司中高层通过一个会议逐步清晰公司的目标，这一目标通过绩效管理的方式进行部门、岗位的分解。同步分解的还有完成目标的计划，从公司计划到部门计划到员工计划，计划管理的过程，本质上是分配资源完成目标的过程。

因此，在我们做绩效管理的过程中，推行相对规范的绩效管理模版和工具的确重要，但是更重要的是，要让所有管理者都意识到，绩效管理是一个让员工、部门、公司保持方向一致性的工具。每一个管理者在进行绩效沟通的时候，要不断地向员工强调目标、现状、现状与目标之间差距等内容，从而帮助员工达成目标，进而支撑部门目标与公司目标的达成。

二、人力资源管理咨询的组织与人才活力的激发，核心在于保证公司价值分配的公平性。

从公平理论可以知道，员工衡量分配公平性的公式一般为：我付出/我收获=他人付出/他人收获。每个人心中对于自己付出、他人付出、自己收获、他人收获都有一把标尺，因此，企业要想做到每个人心中都达到公平、做到绝对公平，是不太可能的，我们只能帮助企业尽量做到相对公平。

做到相对公平，企业需要建立一杆秤，一杆评价员工创造价值的秤，也就是华为常说的“价值评价”。企业不会以员工付出作为标准进行价值分配，企业应当以员工为企业创造的价值为标准进行价值分配。

这种价值，可以分为岗位价值、能力价值和绩效价值三个层面。岗位，是组织内分工、流程分工的体现，背后展现的是责任，因此，不同的岗位，本身就体现着对于公司来说不同的价值。能力价值，衡量标准是员工在这个岗位上的专业技能高低。绩效价值，是员工工作结果的展现，员工在拥有此能力、在本岗位上做出的具体工作成果的展现。

因此，我们会通过岗位价值评估、任职资格体系以及绩效管理的方式对员工的岗位价值、能力价值和绩效价值进行衡量。

当然，对于不同的岗位特点，以哪类价值为侧重进行衡量还有一定的区别。对于管理类、支持类和操作类的员工，岗位工作和责任相对固定，侧重于以岗位价值为主的衡量方式，通过岗位价值确定岗位薪酬范围，能力和绩效确定具体的薪酬额。对于技术、销售等技术通道的员工，侧重于以能力价值为主的衡量方式，通过任职资格明确员工能力，确定员工薪酬范围。

其实，对于大多数中小企业来说，岗位的职责范围一般存在着较大的变数，也存在着很多因人设岗的情况，通过岗位价值评估的方式来确定薪级薪档的方式未必非常合理和可行。但从确保相对公平的角度出发，只要能够把握不同岗位价值之间的相对公平，这项工作也能够为企业的价值分配提供重要的依据。

活力的激发，是为了让员工有意愿向城墙口冲锋。

三、人力资源管理咨询的组织与人才能力的提升，需要以岗位目标和岗位胜任为导向。

这次说的能力提升，核心说的还是个体能力即单个员工能力的提升。在“目标管理”那里提到，在公司目标分解为岗位目标的工作后，对于员工来说，核心就需要解决个人技能与岗位目标之间的差距问题，通过自己的持续学习去弥补现状与岗位胜任的差距。

弥补这个差距，也是企业培训工作所要做的核心工作。培训工作不能够单纯地想着让员工成长即可，更重要的是要让员工有目标、有方向地成长。对于一个技术尖子来说，他的发展方向应当以技术专业为主，就不应该钻研太多管理变革。对于一个文员来说，他的发展方向应当以基本办公技能为主，就不应该研究人力资源的选用育留。

能力的提升，是为了让员工有力气向城墙口冲锋。

当然，能力的提升，也包括组织能力的提升，核心就体现在公司流程的设计是否能够达到有效的分工、有效的协同上。