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在泽亚的辅导下,瑞睿电气管理流程再造并打造了激励体系

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浏览:- 发布日期:2018-10-23 15:09:26【

企业名称:温州瑞睿电气有限公司

成立年份:1991

企业规模:员工约250人

变革年份:2018年

变革时长:6个月

革需求 变革前现 变革动作 变革效果

计划物控体系建设:提升订单准交,推行库存攻关和帐物卡相符攻关

仓库帐物卡相符率极低,导致生产计划无法有效落实,部分物品长期呆滞,无处理及预防发生

建立PMC部,成立攻关小组,将仓库进行区域责任划分,奖罚分明;组建评审小组,对呆滞品进行评审、处理及建立预防机制

1.订单准交率由85%提升至98.7% 

2.账物卡相符由36.6%提升至96.4% 

3.呆滞品变现110.47万元

质量管理体系建设:冲压车间和装配车间质量改善攻关


车间不良率及客诉一直居高不下,且人员品质意识差,无责任到人机制和激励机制



成立攻关小组,对痛点、难点组织进行攻关,提高人员的参与度、重视程度及合作精神


1.冲压车间制程不良率由4.75%降至2%  

2.月平均客诉由25次降至5次

流程建设:流程推行与稽核管理


流程制度与实际运作不一致,且执行率低



通过实际运作设置关键控制点及简化流程,并通过稽核手段辅助执行


共建立关键流程制度25份,执行率90%


管理层绩效薪酬优化

薪酬不具备激励性,绩效管理缺失,员工工作积极性不高


1.优化职等职级薪酬结构

2.各部门 KPI指标

3.数据建立

4.绩效管理试运行及优化


建立一套科学、数据化、业绩为主的绩效方案,并经试运行效果良好


              在泽亚的辅导下,瑞睿电气管理流程再造并打造了激励体系

【变革前现状】

 1.订单杂,无统筹控制,交货能力不足

  2.问题多、方法少

  3.人情化、感觉化、经验化等人治盛行

  4.客诉多,质量不稳定,质量成本高

 5.无绩效管理,员工工作无目标,干与不干一样,干好干坏一样


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【变革动作】

1. 组织再造:加强组织管理

新增稽核部、PMC部、生产技术部,加强控制和服务功能,并完成所有部门的部门职能、部门负责人的岗位说明书,对每个岗位的职责、权利和能力等要求有了明确的规定,建立了工作要求和工作标准,为下一步在实际中学习、培训、考核、调岗、升降级等提供了指南;同时,也为后续各部门制定各岗位说明书提供了范本。

  2. 计划物控:调结构、建团队,打造计划链带动运营

把生产管理的重心放在产前计划、准备而不是产中出了问题临时补救,相关部门提前依据生产计划进行产前排查,并将排查出的异常点及处理完成时间提报给PMC部,将生产异常在产前解决。

3.品质技术:开展攻关,降低不良

发挥生产技术部的技术转换作用,对技术标准和检验标准输出进行规范

定期举办品质例会,分析、检讨品质异常问题,形成改善项目推动改善;

推行冲压车间制程不良专项攻关和装配车间错漏装不良改善攻关

制定质量改善激励措施,实行正负激励

建立品质履历表,并定期检讨

4.流程制度梳理和稽核:梳理关键流程制度并开展稽核

梳理关键流程制度,建立以标准化为前提的监督、控制体系、责任体系和横向监督和制约体系,做到“有法可依,违法必究”

5.管理层薪酬绩效:打造激励体系

推行公司级《绩效薪酬管理办法》和各部门负责人绩效考核目标和指标,对每个部门负责人的绩效有了基本的考核评判标准;与每个部门负责人进行了研讨,均已达成了共识,六月份开始正式运行,为企业的目标管理和绩效管理提供了依据;也为各部门后续对相关岗位的绩效管理提供了参考。


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瑞睿给泽亚的感谢信


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