第七：管理无“理”可依导致的浪费
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能管理部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依“理”行事来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。
“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”,通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和减少浪费现象;但若“理”本身存在问题，则危害更大。
■1.目标指标不合理：”管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
■2.计划编制无依据：公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标，或公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
■3.计划执行不严肃：有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。公司制定的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边，根本谈不到执行。
■4.计划查核不认真：计划考核反正由公司统一进行,日常我就不用再进行比照检查了。计划出现了偏差,理由要么是计划报高了,要么是计划漏报了,而没有从问题的现象出发,认真分析形成的原因,以及下一步的纠正措施。为什么呢?思想上认为完成得差不多就行了，逐项落实多费事呀。
■5.计划考核不到位：计划执行情况由于没有认真地分析,自然无法了解和掌握计划地进度、完成情况以及存在的问题。即便通过别的部门发现了问题,也不现检讨反省，客观地分析存在差异的原因,进而找出改善措施,而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。问题发现后,整改措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正,导致问题长期存在;为什么呢?都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必去得罪人呢?轻描淡写来几句算了，还能保下回自己没事儿。
■6 .投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高?投资回报率是多少?花同样的钱其收益是一样的吗?花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗?用钱后的目的达到了吗?达到了多少?大家是否都仔细计算过、分析过?已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。 这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时“拍脑子”，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费
因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的。泽亚咨询建议，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识，必须要有打持久战的心理准备，从消除点滴的管理浪费做起，明确职责分工，严格各司其职，各履履其责，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。