绩效管理
现状——有绩效考核，无绩效管理
问题
将绩效考核等同于绩效管理
员工抵触考核，认为考核就是扣工资，推行阻力大
推行了考核，增加了绩效工资，但业绩却没有根本提升
公司业绩不好,考核结果却都是高分
绩效数据统计不及时、不真实，导致数据无法使用
绩效管理成了人力资源部的事，各部门参与度低，配合性差，人力资源部孤掌难鸣
目标设定难以达成共识，绩效考核成为了企业与员工的博弈游戏
不考还好，一考就只扫门前雪，争执多了、各自为战的多了，人际关系变得复杂化
本末倒置，将绩效考核当成了目的，却忽视了绩效改进
失控后果：绩效考核流于形式，业绩未提升
原因
企业高层对绩效管理的错误认知，认为绩效考核是万能的，通过考核能解决所有问题
绩效管理推行缺乏宣贯，员工参与度低，未能理解绩效管理的价值与作用
绩效指标设定欠缺有效的方法，未能做到企业与员工共赢
企业处在人治管理阶段，人情化严重，一团和气
企业管理基础薄弱，对流程、数据不重视，数据化管理程度低
人力资源部的绩效管理组织能力弱，绩效管理专业度不足
绩效管理欠缺一整套专业化处理技术，包括目标分解、指标设定、考核技术、计算方法、绩效面谈、绩效改进等
解决方案
调文化：去人情化，强调业绩大于忠诚，价值高于人情；建立市场化关系，导入高绩效文化
改观念：将绩效考核变为绩效管理，将绩效改进作为绩效管理核心目标
绩效管理是各部门一把手的重要工作，而非仅仅只是HR的事
优技术：完善绩效管理相关方法、技术，完善企业数据化建设，导入绩效面谈、绩效评估与改进
先试行：绩效考核先试运行，逐步优化，最终过渡为正式运行
找方法：不只是设定目标进行考核，更要帮助管理层找到达成绩效路径图
系统方案：导入泽亚咨询”绩效管理三步曲“，提升企业业绩，实现企业与员工双赢
关键词
要点：没有绩效=没有管理
绩效管理三步曲
绩效法则：绩效考核是手段，绩效改进才是目的！
流程面谈5步法
要点：面谈前做好自查与准备，面谈中控制节奏并达成共识，面谈后追踪绩效改进！
绩效推行10步曲
绩效管理=考、核、评、估！
年度经营绩效合同
绩效管理体系建设
流程/制度
绩效管理操作手册
各部门绩效考核方案
年度经营绩效合同
表单/工具
绩效面谈检核表
绩效面谈与评价表
绩效面谈5步法
绩效推行10步曲
述职报告一页纸
绩效路径图
绩效量化技术
预期效果
培训《绩效管理》，植入正确的绩效管理理念
根据公司经营目标体系分解出各部门KPI指标，并确定目标值
设计各部门绩效考核方案，并达成共识
导入绩效面谈与评价、季度业绩述职、绩效改进，建立以绩效为驱动的经营管理体系
工具模版
工具一：绩效考核方案设计（静态考核+动态考核，结果考核+过程考核）
工具二：绩效管理操作手册（目录）
工具三：述职报告一页纸
| 工作述职报告（2014.4.1-2015.3.31） | ||||||||||||||||
| 姓 名 | 付J英 | 部门/岗位 | 触指组长 | 任职时间 | 2014年8月 | |||||||||||
| 第一部分：2014财年完成的重要工作陈述 | ||||||||||||||||
| 1、本岗位关键指标汇报： | ||||||||||||||||
| 指标 | 安全事故次数 |
触指产值/ 数量 |
软母排产值/ 重量 |
一线人均产值 | 产值废品率 | 辅料消耗产值比 | 设备未按期点检次数 | 班组日计划达成率 | ||||||||
| 数据 | 0 | *12.976万/**082件 | *22.874万/**9.78吨 | 105.121万 | / | / | 0 | 3月为98% | ||||||||
| 2、关键任务/事件描述（五项）: | ||||||||||||||||
| 1．坚持开早会，对前一天工作总结，找出不足。对当天工作任务重点安排 | ||||||||||||||||
| 2．培养多能工，触指组达到各个工种都能互换（冲压除外） | ||||||||||||||||
| 3．3月份开始接管软母排组的工作事项， 并顺利过渡生产 | ||||||||||||||||
| 4．2015年2月开始接管弹簧触指的样品制作，3月ABB审核的通过，到现在可以批量生产 | ||||||||||||||||
| 5．触指去毛刺改善，手工去毛刺改为气动工装去毛刺，现在一个人就能完成4个人的任务 | ||||||||||||||||
| 二、工作中的不足及改善方法（描述你认为影响绩效达成的三到五项）： | ||||||||||||||||
| 1．管理经验不足，执行力不足。改善：学习公司流程制度，按公司的流程制度管理 | ||||||||||||||||
| 2．识图能力薄弱。改善：多参加公司识图培训。多像技术人员请教学习 | ||||||||||||||||
| 3．触指加工，关键工序操作人员少，（特别是弹簧触指）。改善：每道工序培养最少2人 | ||||||||||||||||
| 4．软母排操作技工少。改善：培训2个以上人员 | ||||||||||||||||
| 第二部分：2015财年绩效目标及改进措施 | ||||||||||||||||
| 类别 | 绩效指标 | 目标值 | 改进措施 | 完成时间 | ||||||||||||
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关键 业绩 指标 |
订单准交率 | ≥97％ | 淡季做好备库，每道工序培养2人以上会操作，解决瓶颈问题 | 2015.07 | ||||||||||||
| 产品顾客验收合格率 | ≥96.5％ | 培训提高员工质量意识，争取成为免检班组。（5月试运行） | 5月30 | |||||||||||||
| 安全事故 | 0 | 每天早会提醒。提高预防意识。每天巡查2次以上 | 2015.04 | |||||||||||||
| 触指产值 | 800万 | 在按期交货，做好样品的试制，确保样品订单按质按期完成，使批量订单能顺利交货 | 2015.04- 2016.03 | |||||||||||||
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软母排产值 | 3000万 | 确保按质按期完成订单，确保订单准交率在100%，提高客户信任度多拿订单 | 2015.04- 2016.03 | ||||||||||||
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班组计划达成率 | ≥98％ | 做好产前准备，及时跟进班组完成情况，有异常及时处理、反馈 | 2015.04- 2015.03 | ||||||||||||
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设备未按期点检次数 | 0 | 每天早会强调，早会后巡查 | 2015.04.30 | ||||||||||||
| 需要协同事项：本部门的材料由库房统一管理，主要是铜带和生产出来的软母排，现在软母排放在车间管理，是不可控状态，希望公司能合理安排。 | ||||||||||||||||
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同事评价：优点：1.责任心较强；2.工作主动性较高、配合意识良好；3.聪明好学。 不足点：1.沟通技巧、公司内部工作相关流程待加强学习；2.管理执行力度待加强；3.重点工序实操能力待提升。 需改善点：1.管理知识、管理方法待学习；2.工作间沟通技巧待加强；3.处理生产异常待加强。 |
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直接上级评价：优点：1.能吃苦，动手能力强，对工作认真负责； 2.爱学习，本组每个岗位的机器都会操作； 3.工作积极性，主动性高，服从意识好，异常反馈快。 不足点：1.工作安排，与执行力需加强，技术能力有限；2.对下属纪律要求需要加强。对下属的管理需加强； 3.公司流程制度需加强学习。 需改善点：1.主动学习公司流程制度，对员工用制度管理，不要有人情障碍；2.加强执行力，带头要严格要求，敢与表扬与评员工，使在工作中养成好的习惯，提高效率；3.带动员工多干，带动员工多做改善。 |
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| 经理/总监评价： | ||||||||||||||||
效果展示
案例一：佛山市华尖气动钉制造有限公司
| 企业性质 | 企业类型 | 所处行业 | 企业规模 | 所处阶段 | 变革年份 |
| 民营企业 | 内外销、加工、自主品牌、贴牌 | 五金建材 |
约2500人 年产值约20亿元 |
成熟 扩张期 |
2016年 |
| 企业简介 | 成立于1998年，中外合资企业，2006年后发展迅速，目前在气动钉行业产销全球第一，全年产销量超过16万吨，涉及钢材贸易、原料加工、包装印刷、化工、气钉制造，是国内首家产业链完整的配套企业 | ||||
| 变革原因 | 企业快速发展，全国分公司达18家，未有完善统一的可复制的管理模式，特别是绩效管理体系很不完善，对员工的激励性弱 | ||||
| 运作效果 |
打破大锅饭薪酬模式，所有人员职级工资跟公司产量、出货量挂钩，导入绩效管理，变革后，员工积极性明显提升，各项业绩变化明显：
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案例二：广州市存德汽车配件有限公司
| 企业性质 | 企业类型 | 所处行业 | 企业规模 | 所处阶段 | 变革年份 |
| 民营企业 |
宝马、奔驰 路虎汽配贸易 |
汽车配件 |
约40多人 年产值1亿元 |
稳定发展期 | 2012-2015年 |
| 企业简介 | 成立于2006年，公司在广州，有门市3个，写字楼4个销售团队及5000平米仓库，主营宝马、奔驰、路虎、欧系车汽车全车件，年销售超过1个亿 | ||||
| 变革原因 |
1、销售额下滑、利润额逐年下降； 2、薪酬分配不合理，没有与绩效挂钩，薪酬没有吸引力，员工积极性不高； |
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| 运作效果 |
调整销售管理模式，导入客户管理，调整考勤关键指标，优化业务提成模式（变更为提成绩效制，并将个人提成改为个人+团队提成绩效模式），变革后效果如下：
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