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真正的顶尖人物都有缺点,领导者如何利用长板思维发掘人才?

2023-02-08 14:28:35 

01长板思维一,关键能力少而突出

设置过多的人才标准进行人才决策,如同没有标准,甚至比没有标准更糟。

目前,大部分企业用人的一个误区是考虑的能力项太多,而且根据多个能力项的综合打分来决定人选。这样的用人思路,选择的人没有太大的毛病,但也没有战斗力。

多个能力项相加评分的结果就是那些多项能力均衡发展,但核心能力不突出的人得高分,从而被选拔出来。这就像学生考试排名,假设学校本来要求学生主科成绩突出,但如果把很多副科成绩加进来,那么副科好的人就容易名次靠前。

对于关键能力,我们的思维逻辑是:哪些能力是绩效的关键决定因素?它们的排序如何?不同能力的组合是否会极大提升人才要求,增加获得难度?关键能力的数量还可以减少吗?候选人的能力如何,是否达到了需要的程度?

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我们为什么要识别和控制关键能力的数量呢?因为没有那么多可选择的人。在人才决策中,如果企业增加能力条目,人才可获得性就会大大降低。减少关键能力数量,还有一个目的是提高企业对关键能力要求的等级水平。关键能力数量多了,提高对关键能力的要求就变得更加不可能。如果要求思维能力很强,同时又要求人际交往的能力很强,就会陡然增加人才的获取难度。因此,企业在差异很大的能力构造面增加能力要求时,要十分慎重。

企业必须把重要的关键能力找出来,同时必须对增加关键能力数量的要求十分慎重。例如,对于处理投诉的专家,一般来说,企业要求三个关键能力:压力下的情绪稳定性、策略性沟通技巧、发自内心地为他人着想,其他的能力,如学习能力、逻辑思维等,都不能成为关键能力,顶多成为非关键能力。

02长板思维二,非关键能力差到何种程度不可接受

核心能力要突出,非核心能力也不能一点也不关注,而是要关注“差到何种程度不可接受”,只要不超过底线,决策时就不需要再考虑非关键能力因素,更不能与关键能力一起进行加减分。

比如,沟通能力是一个需要关注的非关键能力。这个能力不要求多高,能基本把话说清楚就行,只要不超过这个底线,就不再作为人才决策的考虑因素。

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考察非关键能力时,应考虑有哪些能力不是绩效差异的关键,但也会影响绩效;这些能力是否有必要提升为关键能力,以及是否可以不考虑;这些能力的最低水平限制是什么,候选人在这些能力方面是否达到了最低水平等。

决策的纠结和内部的冲突随时可能让企业走向错误的方向。众多的企业管理者面对的情况更加复杂,面临的决策压力更加巨大,面对的利害冲突更加严重,坚持用人所长就会十分困难。这种坚持既需要智慧,也需要能力。

03长板思维三,理性看待缺点与短处

人们在人才决策中往往喜欢看缺点,这是一个常犯的错误。

决策者须认识到:当某个能力优势特别突出时,就可能出现相对应的缺点。例如,进取心特别强的人更容易取得商业成功,也更容易成为团队领袖。这样的人往往不是特别好的团队合作者,也不容易虚心接受别人的意见。但是这也让进取心特别强的人不易受他人干扰,从而保持独立冷静的思考。当然,我们也不是要求在人才决策中人为地追求缺点,但企业必须认识到一个人在某项能力突出的时候,伴随出现相应的缺点是一种概率很高的情况。

任正非在用人方面有个很重要的观点,就是真正的顶尖人物一定有缺点,有洁癖的人不能当领袖。

但是用人所长,或容忍缺点,并不能帮助企业在实操中做出正确的选择。要做到用人所长,须建立三维的人才评价视角,即关键能力少而突出、非关键能力差到何种程度不可接受、理性看待缺点与短处。一个管理者,只有把这三个维度结合起来,才能立体而全面地评价一个人,才能做出正确的决策。企业必须定义相关工作的关键能力,预测关键能力可能衍生的缺点,识别可能的非关键能力。企业只有做到不使关键能力衍生的缺点和非关键能力成为人才决策的干扰因素,才可能成为真正的“伯乐”。

人才标准减少以后,如果候选人缺乏某项关键能力,那么管理者可以直接做出否决性的决策。人才标准减少,并不代表对人才的要求降低了,相反,在关键能力上的要求实际上变得更高。企业要贯彻用人所长的理念,这就要求企业文化具有多元性,否则这样的人才理念很难贯彻到位。因为组织使用了一些个性的,优点突出,缺点也突出的人,所以组织需要更具包容性。

在当下竞争激烈的商业环境中,越来越多的企业意识到,拥有多元与包容的企业文化在吸引和保留人才上已经不仅是加分项,而且是网罗人才的必要条件。毋庸置疑的是,员工对多元与包容的环境是抱以期待的,而在变幻复杂的劳动力市场中,不曾意识到这点的企业将处于不利地位。

来源 |领导者养成笔记「ID:GoToLead 」