岗位职责
现状——职责不清、权限不明，交叉管理、混淆管理
问题
部分职能缺失
管理职能严重弱化
多头管理、交叉管理
职责不清、权限不明
各岗位每日、周、月、季、年应做哪些工作未梳理，不清晰
欠缺岗位胜任力矩阵、培训矩阵
岗位工作说明流于形式，成为摆设，所写与所做脱离
失控后果：职责混乱，内耗严重，管理低效，依赖责任心做事
原因
欠缺专业的人力资源管理人员
管理基础薄弱，不重视PMC、品管、财务、工艺技术、人力资源等管理部门的管理职能建设
欠缺岗位工作研究与分析，岗位工作说明书凭经验编写
无人监督职责履行情况，领导喜欢越级指挥、越权安排工作
解决方案
完善各部门工作模块
将例行工作标准化、模式化，形成3定卡
导入权限划分手册，运用6权分立权限划分方法，建立公司授权体系
建立岗位胜任力矩阵,进行人岗匹配度分析
系统方案：导入泽亚咨询权责体系，梳理各部门 “岗位工作说明书”
运作关键词
岗位工作说明书：责、权、利、能的综合阐述
岗位职责目标
对等法则：责权对等、利能对等
管理模型图
要点：目标生成职责，职责服务目标
岗位职责管理组合拳
要点：先有责、才有权，要有利、唯有能
岗位职责运作动作流
管理体系建设
流程/制度
岗位工作说明书
公司权责划分手册
表单/工具
目标矩阵表
定岗定编表
岗位胜任力矩阵
培训矩阵
3定卡
职责描述之8方管控
3权6分法
预期效果
辅导各部门负责人编制本部门的岗位工作说明书
编制并运行“3定卡”，提升管理者工作效率
编制各岗位胜任力矩阵，建立职级评定标准
责、权、利、能清晰、对等
工具模版
工具一：3定卡
| 3定卡(岗位例行工作说明) | ||||
| 序 | 周期 | 工作内容（动作：输出结果，按重要性排序，粗体为重点） | 完成时间 | 表单/工具 |
| 1 | 每日 | 查阅邮件：根据轻重缓急程度处理邮件中涉及问题，提升问题处理质量与速度 | 8:40（中途随时） | 工作重要性排序 |
| 2 | 处理客户投诉及退货：将客诉及退货内容录入《财年客户质量投诉、验证信息一览表》，并将纸质版《客户投诉处理报告》、 《客户退货验证报告》返还销售内务 | 发生后10分钟内 | 《财年客户质量投诉、验证信息一览表》、《客户投诉处理报告》、 《客户退货验证报告》 | |
| 3 | 处理制程批质量事故：将纠正措施等信息录入《批质量事故统计表》中，并进行维护 | 发生时 | 《批质量事故统计表》 | |
| 4 | 主导完成制程中不合格品处理B组的MRB评审，调查及推动改善工作：形成最终处理决定和返修方案 | 发生时 | 《不合格品处理单》 | |
| 5 | 编制《产品检验标准》(含图片)，对重点产品编制《产品检验作业指导书》：形成文件 | 根据需要 | 《产品检验标准》《产品检验作业指导书》 | |
| 6 | 关注所负责班组日计划和加工单，跟进重点产品的质量管控：形成检查记录，督导不合格整改到位 | 随时 | 《质量自主管理检查表》 | |
| 7 | 主导完成各项试验分析，协助工艺模块进行工艺验证：试验报告 | 随时 | 《产品生产工艺卡》《试验报告》 | |
| 8 | 协助完成编制有特殊要求的客户的出厂资料及审核工作：文件或报告 | 随时 | 《出厂检验报告》《材质单》 | |
| 9 | 检查、审核各班组不合格品处理单，监督制程中批量不合格及批质量事故的提报及处理工作：纠正措施报告 | 随时 | 《不合格品处理单》 | |
| 10 | 执行自主管理规定的各项固定动作:检查表、早会通报资料 | 根据安排 | 《自主管理工作检查表》《早会通报资料》 | |
要点：将各岗位每日、周、月、季、半年、年例行工作形成标准化作业
目的：固化模式，形成习惯，提升工作效率与质量
工具二：3权6分法
| 岗位权限（3权6分法） | |||||||
| 类别 | 事项 | 建议权 | 审核权 | 批准权 | 执行权 | 知情权 | 监督权 |
| 业务类 | 部门年度工作计划 | √ | 经理 | 总经理 | √ | √ | 稽核专员 |
| 质量管理策划 | √ | QE组长 | 经理 | √ | 相关人员 | 经理 | |
| 质量标准 | √ | QE组长 | 经理 | √ | 相关人员 | √ | |
| 质量异常处理 | QC | √ | 经理 | √ | 相关人员 | 经理 | |
| 客户投诉/退货处理 | 跟单员 | 经理 |
|
√ | 相关人员 | √ | |
| 纠正措施实施验证 | √ | QE组长 | 经理 | 相关人员 | 相关人员 | √ | |
| 质量程序文件、流程 | √ | QE组长 | 经理 | 相关人员 | 相关人员 | √ | |
| 财务类 | 无 |
|
|
|
|
|
|
| 人事类 | 对严重影响产品质量或累次违反质量体系程序人员的使用 | √ | 经理 | 人力企管部 | 责任部门 | 总经理 | √ |
要点：1、建议权与执行权、审核权与监督权往往是同一岗位/部门；
2、建议、执行、监督实际上是一种责任，审核、批准、知情实际上是一种权利
工具三：职责描述之8大关键词
效果展示
案例一：贵阳三联乳业有限公司
| 企业性质 | 企业类型 | 所处行业 | 企业规模 | 所处阶段 | 变革年份 |
| 国有企业 | 自主品牌 | 乳业 |
约2000人 年销售额10亿元 |
成熟 扩张期 |
2014年~ 2017年（6期、36个月） |
| 企业简介 | 成立于1953年，国有独资企业，西南地区最大的单体乳制品企业，贵州全省品牌市场占有率第一品牌，农业产业化国家重点龙头企业，集种植、养殖、乳品加工、销售、物流配送全供应链一体化的综合性企业 | ||||
| 变革原因 | 企业快速发展，内部管理僵化，责权利不清，人浮于事，执行力差，为改制和经营发展需要，急需完善管理体系，提升管理效率 | ||||
| 运作效果 | 通过组织机构的梳理、流程制度的完善、管理过程控制等方式，企业责权体系得到了明确和完善，为企业发展提供了内部正向驱动： 重组组织机构、实施定岗定编，全员竞聘上岗，减少了臃肿非必要机构，非生产经营冗余人员减少，企业懒散风气转变，服务意识得到加强； 建立岗位说明书，建立岗位任职和职级升降标准，拉开能力收入差异， 工作职责得以明确； 建立流程运作体系、打造流程稽核机制，推行工作三定管理，流程执行结果有效得以保障，形成企业执行力文化； | ||||
案例二：齐齐哈尔市富尔农艺有限公司
| 企业性质 | 企业类型 | 所处行业 | 企业规模 | 所处阶段 | 变革年份 |
| 民营企业 | 内销 | 种业、农业 | 270余人，年销售额3.8亿 | 转型期 | 2015年-2016年 |
| 企业简介 | 公司成立1986年，是一家取得全国经营资质，集科研、生产、加工、营销、技术服务于一体、产业链完整的国家高新技术企业，黑龙江省农业产业化重点龙头企业、中国种业骨干企业。是中国种子贸易协会理事长单位和黑龙江省种子协会理事单位。 | ||||
| 变革原因 | 通过管理变革修炼内功，顺利转型。 | ||||
| 运作效果 |
运用泽亚特有的“3权6分法”并结合富尔的企业文化，实施了： 1、建立“管理三人团”制，并推行各部门、各项目，促进目标、项目的达成； 2、制订了“领导管理分工权限表“，明确了各领导在“战略管理、组织管理、项目管理、计划管理、费用管理”的审批权限及后续的责任担当。 |
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