组织结构
现状——有组织架构图,无组织结构管理
问题
层级越来越多,领导越来越多,关系越来越复杂,管理越来越官僚
组织架构图与实际运作不符,组织架构形同虚设
组织架构设计不合理,部门归属不合理
不懂得分权,未在部门间、岗位间建立相互管理关系
组织架构要么变更频繁,要么长期不变
有组织架构图,无组织运作模式
各管一块、各自为政现象多
失控后果:组织结构不稳定,只能依赖领导做管理
原因
小企业犯了大企业病
通过增加人手而不是通过提升能力来解决企业存在的管理问题
人员数量无定编控制
人力资源部专业度不够,未站在企业战略层面来编制公司的组织架构图
未能根据企业所处发展阶段、战略目标来编制与更新企业的组织架构
领导凌驾组织权威之上,导致部门职能弱化
未运用“三权发离”法则设计组织架构
因人设岗
解决方案
明确组织架构设计的通用性原则与个性化原则,并作为架构优化的核心关注点
为客户“量身定制”组织架构管理模式,根据企业发展阶段、企业特性等选用直线式、职能式、矩阵式、事业部式等组织结构
明确各部门职能,通过流程建立部门间相互管理机制,减少领导式管理及对领导的依赖
系统方案:导入泽亚咨询“三权分离法”设计企业组织架构
组织结构基本构成要素
要点:事要分,人要合;纵向管人,横向管事
组织结构设计原则
组织结构类型选择
1)直线型组织架构
基本 含义 |
结构简单,是多数创业未过生存期企业的组织构。结构简单,从某种程度上看,简单到等同于没有结构(没有真正意义上的结构) |
特点 |
1、公司靠个人威望和魅力而维系,容易一言堂; 2、既宏观、又微观(人情化管理,既当爹、又当妈); 3、缺乏专业分工,主要依赖员工的个人能力(多能工); 4、核心领导直接对管理员工,工作效率快(人少,管得过来); |
优点 |
1、管理机构简单、管理费用低; 2、命令统一、决策迅速; 3、责权明确; |
缺点 | 管理者负担重 |
2)职能型组织
基本 特点 |
1、按职能进行专业分工,解放老板; 2、将老板从日常业务解脱出来,更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。 |
优点 |
1、既保留了统一指挥的直线作用,又有职能部门的专业化优势; 2、分工明确,有利于发挥职能专业化优势,培养职能专家; 3、通过专业分工,实现规模经济,提升效率; 4、董事会便于监控各个部门。 |
缺点 |
1、各部门容易强调本位主义,忽视部门间配合,忽视组织整体目标; 2、责权利过度细分,在协调不同职能时容易出现扯皮、推诿现象; |
3)职能型组织架构
基本 特点 |
按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类; |
优点 |
1、企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策; 2、与一切皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用; 3、 利于海外经营企业应对各种环境变化; |
缺点 |
1、理成本的重复; 2、难以处理跨区域的大客户的事务; |
基本 特点 |
以企业产品的种类为基础设立若干产品部,而不是以职能为基础进行划分。 | |
优点 |
1、生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合; 2、各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说,由于这种结构更具灵活性,因此更有助于企业实施产品差异化; 3、易于出售或关闭经营不善的事业部; |
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缺点 |
1、各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦; 2、各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费; 3、产品事业部数量较大,则难以协调; 4、若产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观念; |
4)矩阵型组织架构
基本 特点 |
是一种具有两个或多个命令通道的结构,包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。 |
优点 |
1、流动性、灵活性的设计使组织能应对环境变化; 2、产品主管和区域主管之间的联系更加直接,更快作出决策; |
缺点 |
1、容易导致责权不清,致使职能工作和项目工作之间产生冲突; 2、多头领导,容易使被管理者无所适从,导致被管理者推卸责任; 3、双重权力容易使管理者之间产生冲突; 4、会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。 |
5)集团化组织架构
含义 |
1、其下属子企业具有独立的法人资格; 2、实施多元化的战略,业务领域涉及多个方面,甚至上升到全球化竞争层面上,这时企业就会成立控股企业; |
特点 |
1、母企业很少参与子企业的产品或市场战略; 2、其业务单元的自主性,尤其是业务单元对战略决策的自主性; 3、各企业无须负担高额的中央管理费; 4、业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本,如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益; 5、控股企业可将风险分散到多个企业中,也很容易撤销对个别企业的投资; |
组织结构建设
流程/制度
组织结构方案
组织运作模式
表单/工具
组织架构图
定岗定编表
关键岗位列表
预期效果
根据企业战略需求、所处阶段为企业量身定制组织架构
明确组织的运作模式,使组织架构服务于组织运作模式
进行定岗定编分析,控制人数
识别企业关键岗位及管理策略
工具模版
工具一:职能型组织架构设计(案例)
工具二:矩阵型组织架构设计(案例)
工具三:集团管控型组织架构设计(案例)
工具四:开放式齿轮平台组织设计(案例)
效果展示
案例一:北京维通利电气有限公司
企业性质 | 企业类型 | 所处行业 | 企业规模 | 所处阶段 | 变革年份 |
民营企业 | 内销、加工 | 电力电子 | 700多人、年销售6个亿以上 | 成长期 |
2007年(一期) 2016年(二期) |
企业简介 | 成立于1994年,专注于为输配电、新能源、轨道交通、通讯、军工等行业提供电连接解决方案。2007年进行了为期6个月的以内部管理规范为主的管理变革,2016年进行以经营为主的管理变革。 | ||||
变革原因 | 企业处在转型期,想通过修炼内功,提升内部的经营和管理水平,谋求更大发展 | ||||
运作效果 |
公司运营组织架构及运作模式、营销组织架构及运作模式急待优化,以支持公司后续战略发展需要,在泽亚咨询老师辅导下,进行了调整,效果如下: 维通利正处在转型的关键期,各事业部如何抓住时机快速发展?在项目组老师指导下,我们优化了销售组织架构,内招了10余名业务经理,建立了跨职能的销售矩阵运作模式,并初步优化了绩效方案,使前、后台协同一致,后台服务前后。同时,我们还优化了运营中心组织架构,取消了生产经理这一层级,在班组及巴层面分别建立了铁三角团队协作模式,提升了生产管理力量。 ——摘自北元电气集团致泽亚感谢信 |
案例二:广州安程汽车用品有限公司
企业性质 | 企业类型 | 所处行业 | 企业规模 | 所处阶段 | 变革年份 |
民营企业 | 内销,加工 | 汽车用品 | 130余人,年销售额3000万 | 发展期 | 2012-2013年(3期、15个月) |
企业简介 | 始创于1989年的ANJUNY(安程)著名品牌,集产品设计、生产、销售于一体汽车用品公司。2012年-2013年进行为期15个月的三期管理变革。 | ||||
变革原因 | 订单交期延期严重、库存积压严重,内部问题与矛盾频发,管理人员天天疲于奔命,企业发展缓慢。 | ||||
运作效果 |
1、泽亚老师根据我公司实际情况,对公司原有组织架构进行了调整,拟定岗位职责,强化各部门职能,改变以往权责不清,责任不明等管理混乱现象; 2、新组PMC部、产销协调:经过老师们的反复培训与辅导,使生产计划部门从无到有,从销到产,并能真正发按计划指导生产的作用,改变了以往盲目生产,积压库存的不良状态; 3、新组稽核部:专职对其他部门的工作进行引导,监督和传导确认,稽核部通过对职责、流程、制度、会议决议、整改通知书的执行情况进行稽核,促进流程制度的招待与落实,提升企业执行力。 ——摘自安程公司致泽亚感谢信 |