我一直认为在企业从事管理变革，无论方法或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手：一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革；另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。我相信这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现，所以在企业里涉及到薪酬体系的改变，都是高度敏感而又十分重要的变革。

  那么薪酬体系该如何设计呢？接下来，我用简单易懂的方法结合实际案例来说明。

一、确定薪酬设计的总目标

  对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。

  有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。

  案例说明：

  B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。公司办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。

  近几年公司遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难。其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。

  经过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。

二、岗位分析与薪酬调研

  岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的，着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估；外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。

  具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行；外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。

三、设置合理的薪酬结构

  薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：

  （1）基础工资类：如 基本工资、职务工资。

  从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。

  （2）绩效类工资：如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红等等。

  它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。

  （3）福利类工资： 

  福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。

  薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下5种方式：

  （1）低底薪、高绩效——好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快！

  （2）高底薪、低绩效——强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。

  （3）高底薪、高绩效——外资企业，高盈利企业。

  （4）高底薪、低绩效、高福利——国营企业，事业单位。

  （5）低底薪、低绩效、高福利——公务员，体制内。

四、确定各种薪资标准

  规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定？绩效薪资标准怎么定？福利类工资的标准怎么定？

  （1）基础类薪资标准的确定。首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。

  （2）绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。

  （3）福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。

五、编制薪资体系相关文件

  上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，至少要包含以下内容：

  （1）薪资体系的目标与原则。

  （2）薪资体系的适用范围。

  （3）薪酬结构的组成与定义。

  （4）各岗位的薪酬结构与组成。

  （5）基本工资的等级评定方法与流程。

  （6）基本工资的计算方式。

  （7）加班的认定与加班工资的计算方式。

  （8）绩效工资的计算方式

  （9）各岗位福利与补助标准以及相关规定。

  （10）各类有薪假期标准以及休假规定

  （11）工资的发放时间与程序。

  （12）工资核算有误的申诉与处理流程。

  还有附件表格：

  （1）公司各岗位职等职级明细表。

  （2）公司职等职级基本工资标准明细表。

  （3）岗位胜任力测评表。

  关联制度与关联表格：

  （1）公司绩效管理体系相关制度。

  （2）公司绩效考核相关表格。

来源：薪人薪事企小薪（ID：xrxs_qixiaoxin）