企业是由人组成的，人组合在一起才形成了组织。正如松下幸之助所言，企业最大的资产是人。企业管理，最终还是要回归到“人”的话题上来。人才是企业兴亡的关键，而激发干部血性，则是干部管理的第一要务。逆境出机遇，年轻干部要勇于迎风而立，善于在逆境中成长，因为逆境才是干部真正的成人礼。

一、内驱力的本质：痛苦

  “痛苦的本质来源于你对现状的不满，焦虑的本质来源于你成长速度太慢。”这是董宇辉在课堂上经常给学生们说的一句话。在不久前，董宇辉站在中国传媒大学的演讲台前分享了他的心声。他提及“永远不要忘记你成长里头的很多阵痛。”董宇辉曾在大学时期，因为钱不够付打车费，一个人在冬夜从机场走回了学校。后来，他在授课时，特别美化地、诗意般地重绘了这个场景，“好多年后，当人们问起我，那一天晚上，我是否感觉到了孤单与漫长？我说恰恰相反，我看到的是漫天的星光和一路的歌唱。”事实上，那一天董宇辉走回学校的时候，已经凌晨2点多了。他演讲时表示，他记得当时自己特别饿，又特别冷，从书包里拿出来白天买的那些面包、酸奶，开始吃。吃完了之后，他特别想嚎啕大哭一场，但是他又想了想，连人都没有，哭给谁看啊。

  这段故事的完整版本，董宇辉没有告诉过学生们。他只是用一往无前的定力，去做他认为对的事。

  在董宇辉刚开始做主播时，直播间里涌现过很多反对的声音。不仅如此，平台规定直播时讲与产品无关的内容，会被扣分。然而，他用自己的方式坚持信念：实现理想的希望。英国诗人王尔德说过：“我们都生活在阴沟里，但仍有人仰望星空。”

  董宇辉这份来之不易的韧性和定力，让沉寂许久的直播间涌入了越来越多的人，东方甄选7天内涨粉1000万，5天让新东方股价暴涨500%，登顶抖音直播实时带货榜首，新东方转型成功。

  的确，不舒服的过程，将会创造舒服的结果。如果说，内驱力的本质是什么？那么，答案是痛苦。因为只有在磨难中才能产生将军，没有经历过失败的将军，很难真正理解战争。

二、成功的最短路径：开放创面

  所有一鸣惊人的背后，都是厚积薄发。董宇辉之所以成功，是因为他的一言一行所传达出的价值观，也是期望凭努力、勤奋、学习去实现梦想的许许多多普通人，朴素而忠实的理念缩影。借客户的利益来塑造企业的能力，把客户装进来，客户天然会有一种自我实现的感觉。董宇辉的走红，验证了从满足客户的自我实现到流量变现的逻辑，这其实是商业运作里非常重要的概念。

  对于任何一家以“结果导向”的企业而言，一名好干部的责任就是胜利。只有和高手过招，才能检验成果的有效性。因为所有的能力都是磨合出来的，不是设计出来的，也不是培训出来的。2003年，标杆企业开拓海外市场，理解客户需求很困难，但最终还是攻克了跨国公司的大客户：英国电信。

  标杆企业是怎么做到的呢？标杆企业出资请英国电信公司高层携团队，来公司内部挑毛病，公司任何一个地方都可以去，没有禁区。标杆企业代表说，“我们也不知道你们的需求，你们就来挑我们的毛病。”英国电信到实地一看，评判标杆企业只有基础设施是合格的，其他都不合格。英国电信给标杆企业出具了一份报告，标杆企业便按照英国电信的报告一样样改，如此改了一年。

  待2004年英国电信团队来进行回访，再次检查的时候，他们都大吃一惊，发现标杆企业在一年时间里真的改进了很多。于是，这一年，标杆企业便成了英国电信21世纪战略合作供应商，进入其采购的名单里。标杆企业成为战略供应商，代表了标杆企业的组织认知能力被海外市场认证通过了，因此欧洲市场全被打开了。

  成功的最短路径，是开放创面。对于企业而言，有客户的投诉是好事，每一个投诉的背后都有一个未被满足的机会，要闻过则喜，但企业里常常会反着做。标杆企业勇于暴露问题，敢于把自己的内部呈现给客户，从而真正实现了认知和别人一致。当两方认知不一致，应该以谁的认知算数？只有客户的认知才算数。

三、目标管理的本质：自动、自发、自我管理

  企业需不需要英雄？需要，但不能遍地英雄。如果遍地英雄就会各自为战，山头主义。人才发展的牛鼻子，是业务发展。企业管理要做好组织建设，把支部建在连队上。而部队伍建设不是为了好看，是为了打造能够商业成功的前赴后继的战斗队列。在乔诺的干部训战班现场，胡赛雄老师提到，很多企业管理者常常会用赛马机制，来筛选最优秀的个体或团队，促进干部的进步和成长。但赛马的做法是人跟人比吗？不是，人跟人比只会增加矛盾。

  他给大家举了例子，他曾去到一家企业，这家企业里的销售人员会进行ABCD的评分，按分数排名，排到末位D就会被淘汰。排第一的人会愿意挑战更高的目标么？不会，他会想：我都是第一名了，要给自己留些空间。排第二的人会想要去向前猛追吗？不会，他会想：我已经入围了，前面安全了。处于中间位置的人，他会害怕失去么？不会，他会想：我已经比上不足，比下有余了。居于最后面的人被干掉了，也没机会了。

  这样的机制，人才发展举步维艰，预期计划导向的结果也不会发生。那管理者该怎么解决问题呢？要对准目标，自己跟自己比，才能实现业绩增长。在实际落地的层面，胡老师巧妙地调整了这家公司的机制，一旦排在第四名的人变成第五名，则收入降低五千块。如此一来，这家企业的发展就变快了。发展慢不是因为能力低，而是因为目标低。

  目标管理的本质是自动、自发、自我管理。理论上，只要给足够的资源都可以完成目标。一方面，我们通过结构力，来降低个人能力。另一方面，不要设计一个大家都扛不起的大石头，然后“赋能”员工去扛起来。

四、领导力：发动员工干难事儿

  企业家关心谁的目标？关心自己的目标，请干部们是为了支撑企业家的目标。有谋略的企业家，会要求每个事业部总裁定各自的目标去单独汇报。达不成目标，就下课。达成了目标，就升职。当一名总裁的目标定低了，这总裁就直接下课。其他的总裁看到之后，就赶紧把自己的目标往上调。

  有一次，标杆企业某领导到海外出差，见到海外的负责人时就问，公司的目标期望是多少？领导说，“你在手掌上写目标增长率，我在我手掌也写下目标增长率，如果你低于我的增长率，你现在就下课。”结果，负责人在手上写：120%。当两个人把手一起伸出来，领导手上什么也没写，只说了一句话：行，就按你说的办！

  发动员工干难事儿，这就是领导力。领导者不要培养自己的接班人，要培养自己下级的接班人。根据人性的特点去设计这些制度，从而做好干部管理。如何选出好干部？核心理念“三坚持”：

  第一，坚持从艰苦领域中选拔干部。企业里面每季度组织答辩，让公司领导来看，员工们赛成绩。难的事情跟升职加薪挂钩，如果不做难事，听到的永远都是别人的好消息，没有自己的好消息。

  第二，坚持从成功的团队选干部。哪个团队出成绩，哪个地方大量出干部。标杆企业早期交换机占了业务的70%，那么70%的干部就从交换机团队产生。再后来，选人就变成从无线通信、移动通信团队中选择。

  第三，坚持从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。胡赛熊老师举手报名去巴基斯坦开拓市场，去的时候前后方都有警车开路，走在8个塔利班出没的地方。胡老师回来的时候不仅升职了，还落了个好名声。

  企业的底层逻辑是追求商业成功。凡是没有功劳的苦劳和疲劳，就是徒劳。好干部要能够在关键考验面前建立新功，树立文化标杆。企业如果追求员工满意，增多变量，管理就会打折扣了。

五、企业核心竞争力：有效管理人才

  人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。对于一名优秀的干部，应当承担起的使命和责任，关键在六个方面：

  第一，担负起公司文化价值观的传承，为员工提供思想导航。干部管理首先要思想统一。拔河的时候，喊什么都不重要，重要的是一起喊。无形的力量，会产生巨大的战斗力。

  第二，洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长，致力于将市场转化为机会。

  第三，带着团队实现组织目标，致力于将机会转化为业务结果。

  第四，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，清晰的战略方向和路径选择，以及适用实用的管理节奏。

  第五，站在全局立场，不断改进端到端的业务流程，确保端到端流程传递客户价值的效率。

  第六，开展组织建设，帮助下属成长组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值。

  管理都是反人性的，人天生是以自我为中心，但标杆企业会说：要以客户为中心。人天生是懒惰的，但要以奋斗者为本。顺客户的人性，逆自己的人性。企业想要持续有效发展，牵住业务发展的牛鼻子，一定不能根据能力定目标，而是要根据外部的市场机会来定目标。企业要通过组织来降低对人的要求，越是调不开的人越要调动。人总是处在自己的舒适区内，这对组织和个人都是不负责任的事。如果客户关系都掌握在个人手上，那企业就很危险了，要让最珍贵的客户资源沉淀在组织上。

  标杆企业的轮岗制度就做得很好——

  轮岗的第一年，新上任的管理者进行述职的时候，是百废待兴的状态，因为看到了前任管理者遗留下来的问题。第二年，看到的问题基本受控，再出现问题便属于管理者自身的问题。第三年，部门进入良性运作的管理状态，已看不到问题。当进入了良性运作后，干部再进行轮岗，等新干部上任之后，又会是百废待兴的局面。轮岗制是一种自我批判的机制，通过不断地自我激发，正向循环，让组织能力越来越强。

  但这一切的前提是什么？企业家要真正去开展组织建设。人才发展的背后，是干部管理机制的逐步完善。

作者：乔诺咨询 / 来源：乔诺之声（ID：geonol）