2.将管理咨询当作培训 
  很多人错误地把管理咨询公司等同于培训公司。事实上，管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，主要是解决管理中的共性问题和具体问题；而管理咨询则以实际操作为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统性地解决问题。虽然在咨询过程中也会穿插一些培训内容，但这些培训主要还是为了解决企业实际问题而做的铺垫，咨询的关键仍在于实际操作。 
  企业在决定聘请咨询公司之前，一定要想清楚，到底是需要管理咨询还是培训。如果企业没有找到问题的根源，不清楚问题的解决方向，就应该聘请管理咨询公司；如果这两个问题都已清楚，只是存在理念和技能方面的问题，那么企业需要的则是培训；如果既知道问题的根源，也具备解决问题的技能，只是苦于无法执行下去，这时，企业需要的则是职业经理人。

3.管理咨询顾问是“多面手” 
  在许多人的认识当中，咨询顾问就应上知天文、下通地理，运筹帷幄、决胜千里。这种看法是极其错误的。现代社会专业分工越来越细，咨询顾问可能对某一行业或领域的业务比较了解，但不可能熟悉所有行业、所有公司的业务，最熟悉公司业务的还是企业的内部人员。但咨询顾问有很强的逻辑推理能力、信息收集与整合能力、工具运用能力，他们运用自身的这些能力，能有效地帮助企业从复杂的问题中找出根结，提出解决问题的方案，这才是管理咨询顾问所擅长的。 

4.咨询顾问是“裁判员” 
  管理咨询项目往往涉及企业的发展战略、企业文化、组织架构、业务流程等很多方面，难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。很多企业想通过聘请咨询顾问来协调解决企业的内部分歧，这会在很大程度上给咨询公司和企业带来风险。因为，即使通过管理咨询公司的协调和内部工作形成某种折中方案，但到了落实和实施过程中，如果缺少强有力地执行和推动，方案也只能沦为一纸空文。事实上，解决一个问题到底是选择A方案还是B方案，最终应由企业自己决策，咨询顾问只能提供决策建议。因此，全球最大的管理咨询公司麦肯锡就明确提出：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议，就能最大限度地规避这种风险。 
5.将咨询公司等同于工程承包商 
  有的企业认为，咨询项目对于咨询公司来说，好比承包一个工程，企业只管付钱和验收，其他事情全部由咨询公司搞定，企业把自己定位为“监工”，居高临下，动辄增加项目内容，更改技术思路，减少项目费用等等。这种观点和做法都是非常错误的。其实，在整个企业管理咨询服务过程中，企业不仅作为“监工”的角色存在，还要与咨询公司一道参与到项目中来，关注项目的每一步计划是否可行，结论是否合理，成果是否实用，积极参与项目问题讨论，配合项目组了解企业情况，提供建设性意见。 
6.管理咨询成效要立竿见影 
  有些企业急功近利，认为管理咨询服务几个月后就会出现显著效果，所以耐不住性子去等待，这也是非常错误的观念。管理本身具有一定的滞后性，一项管理措施的实施通常需要半年以上才能看到效果。与此同时，企业一直处于发展变化之中，当企业的外部环境发生变化时，影响企业管理运营的一些关键因素也在变化，咨询方案所产生的前提和假设也随之改变。于是，原有的咨询方案渐渐脱离企业新的现状，只有对咨询方案进行持续调整和完善，企业管理咨询的效果才能逐渐显现出来。