人力资源的四大管理重点分别是组织、人才、激励、价值观和氛围，但是很多时候我们容易放大激励的作用和价值，反而容易忽视战略和业务设计，甚至有些时候我们找不到业务设计的创新出路的时候，会不自觉的想通过激励的机制来撬动胜利的天平，这种想法可以理解，但是底层逻辑是错的。

  在BLM模型中，从战略制定到执行，关键的环节还是在前面的战略制定，先有业务设计，才会有组织、人才和激励的机制，企业愿意分钱是非常好的，但是企业先要有创造价值的能力，价值创造、价值评价和价值分配是有先后顺序的，没有价值创造，再好的评价和分配也是水中望月。

  作为管理者，既不能只想着冲锋业务，而对团队人员利益不闻不问，当然也不能想着用小恩小惠来树立个人的管理的权威，激励不能成为“哄”着员工干活的工具，激励是需要和业务规划做到严丝合缝的。

  我梳理了一些我多年积累的关于薪酬激励的个人观点，供大家参考。

  1、薪酬激励在一个公司成功的道路上，其核心价值是不断激活组织，而公司和业务的成功主要靠机会的寻找和把握，华为早期提出的机会-人-技术-产品四个层面的不断循环是华为做大的关键，所有公司的成功是靠业务设计和战略驱动的，薪酬激励只能起到锦上添花的效果，雪中送炭只能是战略和业务设计；

  2、激励对组织成长是有牵引作用的，但是对于能力不匹配的人，公司设计再高的激励也不太可能让石头变成黄金，正确的方向，加上明白人才是业务成功的根本；

  3、回顾很多企业，从一开始不是薪酬激励方案有多厉害，而是找准机会和落实机会的能力，薪酬激励不可能成为企业的发动机核心，虽然激励也是很重要的，从来都没有看到哪家公司贴出一个高额的悬赏就能驱动业务突围的，激励永远不是一个公司核心的竞争力；

  4、公司商业成功的持久性永远大于员工的满意度，公司是以奋斗者为本，也不是以员工满意度为主要考虑点，这是我在华为最深刻的体验，所以任总在埃及听到食堂汇报工作的时候说要让员工满意的时候会发火，所以华为宁愿赔偿员工也要让不合适的坚决离开，但这不代表公司不关心员工，所有的关心和爱护都是以公司经营安全为基础和前提；

  5、我向来反对外界曲解华为的管理，很多时候流传着把钱分好了，大部分管理问题就都解决了的片面观点，我个人认为只有真正以客户为中心了，找到正确的方向和满足客户的需求了，才是公司长存的基础，而价值评价和价值分配都是价值创造的衍生品，好的薪酬激励方案一定是和业务规划严丝合缝的；

  6、高额的薪酬激励只能让员工暂时满意，而真正的归属感是靠公司让员工相信公司有能力不断找到机会并能持续实现，并且在这个过程中可以和公司一起成长，个人价值实现和公司的发展同频，所以BLM模型中，市场洞察和业务设计在前，而组织、人才、激励在后，不是薪酬激励不重要，而是业务设计才是根本；

  7、薪酬激励的核心还是在于让大家能看到与之匹配的机会是有实现路径的，而非强调薪酬激励方案本身的技术性，否则再高的激励，再合理的方案在员工眼里就是等同于画饼；

  8、我个人认为去调研员工对于薪酬的满意度基本是无效的，多发钱，少干活是人性使然，这种调研只不过让公司徒增感性的烦恼而已，公司应该更大的精力放在整体薪酬包和经营结果的关联逻辑研究上，用大爱的方式保证公司更持久的生存能力；

  9、薪酬与激励一定要与经营结果挂钩进行设计，让所有的人感知到只有公司和部门越好，个人的收益才能越好；

  10、激励与淘汰约束需要相辅相成，只有激励没有淘汰约束会让激励越来越没有价值。

来源：男哥说管理