薪酬管理案例分析一：家族企业中的薪资问题

“咱公司刚招的那个大学生小刘一个月3500，比我还高呢，我工作技能比他强多了，好歹也有两年工作经验呢!”

“好像小刘是王总的亲戚，是王总亲自招进来的呢……”

分析：现如今的家族企业很多，各种七大姑八大姨在企业里工作更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却很不公平，是亲疏有别。于是，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。

薪酬管理案例分析二：薪资和能力之前的权衡

“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活?”

“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。”

分析：员工是“成本”，还是“资本”?这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。

薪酬管理案例分析三：工资结构变化的问题

“三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”

分析：企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准，即：工资=固定工资+浮动工资。暂不谈这样的评估标准该如何细化，先问问自己一下几个问题工资结构的相关内容就掌握了：

1、企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求?比如销售部门员工2000底薪没问题，但同样的底薪对于一高管就明显不适合了。

2、企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用?让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。

3、企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理?

4、员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性?

薪酬管理案例分析四：绩效考核

“公司太变态了，非要让每个人拿出30%的工资做考核，不达标就扣钱，这不明摆着逼着人离职吗?!”

分析：近几年，几乎每个公司都在搞绩效考核，而且很多企业都在绩效考核中明确的设置了严厉的扣分项，但对于奖励却很少提及，这就使得员工一听到绩效考核就烦，认为绩效考核就是给扣工资找个由头。

我们先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说我们企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。

薪酬管理案例分析五：薪资调整的问题

“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放?!”

“还不是因为这次薪资调整的事情吗?调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。”

分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。那究竟该咋调呢?

调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。