尽管每一个公司都宣称员工是其最大的资产，可是，既讽刺又可悲的是，许多这样的公司并不准备让其最大的资产成为将来的优秀领导。结果，许多中级领导并没有实现他们的潜能。关注和提升中层，并不是要忽略那些高效率人群，而是将指导的范围扩大。

  那些优秀的领导们明白，他们的工作就是释放团队的才能和激情，以实现公司的最高目的和战略。他们明白，只有最大限度挖掘和释放团队的独特技术、才能和优势，才能取得成功。

一、人才就是资产

  在一个经济不景气的时期，许多公司都在裁员，可是，我的一位客户，马来西亚IBM公司却大幅扩充员工：六年内，从150人扩充到4000多人。这虽是一件成功的事，可这不可思议的增长也带来了一个巨大的挑战：公司如何确保顶级人才不流失，尤其是在东南亚中高级人才紧缺、机会呼之欲出的背景下？猎头将一些顶级人才挖走后，公司每月都会招进大约150个人来填补空缺。

  这家公司在国外开了分公司后，领导们向我描述的情形更加可怕了。IBM公司在印度的情况更加糟糕。在不到8年的时间里，公司员工就从5000人增至10万人！可70%新进的员工又都在两年内离开了公司。新进员工只要留下来，工资就有望上涨30%～50%。如此一来，IBM公司在两个国家内面临的挑战就是用数千工资确保人员留任。

  如今，人们都爱谈论教练、或指导过程如何帮助领导者提高个人满意度和表现。例如通用电气公司的“区分”，每一家公司都有低效率人群（10%～20%）、中等效率人群（60%～70%）和高效率人群（10%～20%）。提高那60%～70%人群的效率是促进发展的最快捷途径。结果表明，大多数指导者都会将重心集中在顶尖的20%上，但是，也许，将我们的指导重心放在那70%的人群上，公司会受益更多。

▲杰克·韦尔奇——通用电气公司，分化模式

来自《赢的答案》

  一些简单的数学道理就能说明这一点。想象一下，我们给出的指导原则：在任何一家公司中，提高表现的绝佳机会就是“提升中层”，在那些表现良好又不至于出色的人之间。这样可以提高10%的个人效率。如果教练还是像以前那样，把重点放在那20%高效率的人群上，20%提高10%，就相当于整体提高2%，但如果他们把重点放在那70%中等效率的人群上， 70%提高10%，就相当于整体提高7%——三倍有余！

  然而，“提升中级”并不是要忽略那些高效率人群，而是将指导的范围扩大。何不两者并进呢？

  许多领导不具备将中级员工发展为将来的管理与领导人才的渠道。而且，当那些高级人才和未来的领导离开公司后，金钱和宝贵的能力也随之离开了。尽管每一个公司都宣称员工是其最大的资产，可是，既讽刺又可悲的是，许多这样的公司并不准备让其最大的资产成为将来的优秀领导。结果，许多中级领导并没有实现他们的潜能。

  近日，几位高管离开了公司。不幸的是，高层领导认为，人才离开能提高公司的底线。他还加固了收益表，更好地掌握息税前利润公式，他说，这能改善他的财政状况。然而，这些离开的高管还带走了技能、经验、成熟的判断力和有关税收增长的知识。他们在公司留下了一个很长时间都无法填补的空洞。尽管公司的资产负债表在短期内不会出现什么问题，可是这样的做法威胁着公司的信任感：其他人看到如此目光短浅的举动，就开始担心财政收入和他们自己的职位。

  一些领导或管理者将顶级人才视为花销。在资产负债表上，诸如设施、企业设备和技术投资等项目才被视为资产，而人员就被视为花销。然而，在一个优势为本的公司，指导性的领导将人才视为最大的资本，而且无一例外。

  普通的领导认为他们的工作仅仅是管理花销以降低风险、进行微观管理和不断督促员工取得进展。而且，那些优秀的领导们明白，他们的工作就是释放团队的才能和激情，以实现公司的最高目的和战略。他们明白，只有最大限度挖掘和释放团队的独特技术、才能和优势，才能取得成功。

二、关注中层

  我在与一家航空公司合作时，他们告诉我，接下来的几年，有40%的最高层领导要退休。很显然，如果不从中层提拔一批人上来，那么公司的最高领导层将会出现巨大的空缺。该公司也意识到他们需要在不降低中级水平的前提下，培训一批尚未开发的中级人员来接替退休人员。他们是这么做的：对早期雇员和中级管理者轮流进行工作分配和培训。不管员工处于何种水平，他们都在重要项目上为其提供一年的工作经历，并进行工作调度。此外，公司还专门将一些员工当作未来的领导进行培训，因为他们在团队中担任多种职能而且有具体的工作经验。

  洛克希德的总裁指定了65名有才能的员工，将他们培养成将来的领导人。他们要经过很多种训练，包括如何再创造、创新、应对变化、制订计划和重点发展项目。他还派这些新兴的领导人去管理项目、领导部门团队和跨部门团队。

  对领导人进行指导需要投入大量的时间、金钱和资源。不过，洛克希德公司的所有阶层都积极配合。执行团队非常看重指导，因为它能更快地改变个人、增强行动力和促成更好的结果。在经济状况困难时期，眼看婴儿潮时期出生的人们就要退休、对人才的抢夺战已经打响，这时，洛克希德通过指导赢得了内在支持、建立了事业道路、明确了工作分工，还增强了未来领导人的工作循环经历。

  释放才能不仅指将中层人员的效率提升到高层水平，还要采取措施修整、转变或消除低效率人员制造的负担。我们都知道为什么要在咯吱作响的轮子上涂上润滑油：因为那声音令我们抓狂。可是，或许，领导们不必一直往上面涂油，而是换掉它们。

  储存后备领导的一个重要方面就是将人们功能性的专长转变为广泛的经验，为其提供运行项目、管理预算，形成商业头脑和为人领导的实战经验。

  在学校里，教授不可能先传授四年的音乐理论，再交给学生们一种乐器，然后让他们参加演出。同样，对于员工来说，理论固然重要，可是，所谓的专长，是要将理论与实践结合起来。回想起我自己的事业生涯，我发现，是实践经历将我带入一个充满可能的世界，并让我对个人、团队和公司如何改变与提高效率产生了浓厚的兴趣。充当指导角色的领导人需要有效地创立一个人才管理系统，来帮助平衡概念学习与实践经验。

  高效的领导/教练不会只是引进新的“球员”或者每一次改变战略，就将眼光投向队伍之外。最明智的教练希望改变公司的工作传统，并在已有的团队成员中发展个人才能。如彼特·德鲁克所说：领导者最伟大的地方就是鉴别与培养身边的领导人才。

三、通过指导，打造表现良好的团队

  每一家公司都有表现出色的团队，可有趣的是，那些表现良好的员工与表现出色的员工之间，在基本技能上并无明显的差别。其主要的差别归结为两方面，也就是那些表现出色的员工接受的指导：完美地执行和减少不良习惯反复发作。对此，教练可通过两方面使中级员工的表现更进一步：

  1. 判断一个公司内部既有的卓越因素。要将表现调整到最大限度，领导者就需找出表现最出色的员工或团队的哪些表现会产生优质结果。不仅要掌握他们的策略，还要发现他们的重要能力，或是新的、有所改进的习惯，和他们的态度。与此同时，领导者还可使用表现卓越的例子和故事来激励和教育其他人。

  2. 先问团队成员们如何能提高自身的战略表现，然后提供反馈和支持。训练领导们，让他们根据团队自身的能力和热情对他们进行指导。如果某个人或一个团队停滞不前，那么，让他们讲出问题，然后给予恰当的反馈，再为他们提供各种选择与机会，而不是让问题暗中滋长。进步的方式就是，说出问题、重构问题、提供支持、改善问题。

  大多数中级员工具有的能力远比他们目前用上的能力多。教练看重的是他们当前的能力和将来的潜力，而不是他们过去的表现。教练可根据人们的能力划分相应的角色。作为一名执行教练，我发现，对全世界的员工和领导提出这个问题，有很大用处：“除了你现有的工作需要或允许你表现出的东西外，你还具有哪些方面的才能、动力、能力、激情或者经验？”多数人在寂静的绝望中举起手来说，他们不是没有被充分利用，就是被贬低了价值，甚至两者都有。

  因此，教练一定要知道个人和团队的既有才能是否得到了发展和提高。此外，他们还要着眼人才市场，以便从外部公司引进合适的人选。优秀的领导人和教练最看重的就是挑选、培养、定位和奖赏那些表现优秀的人才。

  竞争能复制出一个公司具有的每一种优势，除了人才。世界上最好的公司——比如，通用电气公司、宝洁公司和微软公司——就明白这一点：不管何种规模，不管何种类型，不管在哪里，他们真正的事业就是培养领导人。

  顶级人才坚持一份工作和事业，是因为它能让他们在游戏中发挥最佳水平，并在他们的事业生涯中开辟一条道路或者创造一种优势。

来源：摘编自《释放潜能：7个改变个人、团队和组织的教练技巧》，中国青年出版社，首发于领教工坊（ID：ClecChina）

作者：迈克尔·K.辛普森，全球卓越的商业领导专家和执行教练，富兰克林柯维公司高级顾问