一、绩效考核中常见的几个问题

  目前，大多数企业都已实施绩效考核，只不过运作的范围、深度以及作用的强度、力度不同（华为、美的都是考核力度较大的企业）。根据部分企业在考核过程中出现的问题，这里提几条建议：

  第一，企业需坚持业绩导向、业绩面前人人平等的理性原则，倡导“打粮食”的价值创造文化，利益和机会依据客观、公正的评价向价值创造者倾斜。

  第二，重视考核，但不以考核替代管理。不能出现什么问题和矛盾，都试图用考核的方法去解决。

  第三，在业绩指标和能力指标之间、在短期指标和长期指标之间、在数量指标和行为（任务）指标之间保持平衡，避免员工及组织行为出现偏颇。

  第四，重视结果，但不忽略过程，注重管理循环（PDCA）过程中考核者对被考核者的辅导和赋能。

  第五，不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。

  第六，考核制度的特征与企业文化的定位相一致，两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化，受企业文化制约，同时又在塑造企业文化。

二、设计激励机制时，这六条要注意

  在激励机制上，也有几点建议：

  第一，打破“低绩效、低能力、低报酬”的低水平经营循环，改变低附加值、高消耗、非环境友好的经营模式，提高员工的整体薪酬水平。

  第二，合理安排内部横向的收入差距，增强企业组织的张力，保持组织内部一定程度的竞争性。

  第三，设计局部利益与整体利益互相一致的激励机制，做到“利出一孔”。避免因激励机制设计不当导致的利益多元化和“搭便车”现象。

  第四，运用大数据和人工智能技术，细化投入产出核算的颗粒度，提高分配的透明度，尽可能使员工能事先了解自己应得的报酬。

  第五，确定员工静态收入、动态收入，短期收入、长期收入的比例，满足员工的不同动机和期待，使员工具有和企业战略相一致的长期行为。

  第六，将机会激励、学习激励、文化激励（参与激励）和利益激励结合起来，提高综合激励水平和员工的满意度。

来源：华夏基石管理评论 / 作者：施炜