导言：如何通过轮岗模式来打造领导人才的“黄埔军校”？轮岗培养模式的成功要素，首先在于选人，即如何尽早地识别具有领导潜质的人才；然后在于育人，即通过量身定制的工作安排，集中时间精力帮助这些好苗子快速成长。公司的各级领导都必须认识到培养领导人才是其重要的工作职责，并且能够积极努力培养人才。当然，其中的最大的挑战在于高层领导是否能为之做出调整和改变，身体力行。

  轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即“高潜质的领导人才”开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。从他们当中，也许会诞生公司未来的首席执行官。

一、尽早发掘“千里马”

  尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。在成为首席执行官人选之前，高层领导平均在五个不同的岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养。选材的正确与否至关重要，因为高层领导培养投入巨大。最重要的投入不是金钱，而是现任领导的时间精力。他们的时间精力是十分宝贵的，必须聚焦在最具成功潜质的高层领导培养对象身上。

  尽早识别出有领导潜质的人才，指的是在他们还是新人的时候就能被发掘出来。因此，公司的中基层领导必须学习如何识别具有领导潜质的“千里马”，即便这些千里马还没能真正施展拳脚。现任的高层领导必须和这些中基层领导紧密合作，以确保选材工作的顺利推进。

  尽早发掘千里马的要诀在于，找到那些有天赋，能够深刻理解并自如驾驭商业运作的领导人才。如果你有经验，就能在这些千里马才二十多岁还是职场新人的时候，敏锐地找到他们。这些高潜质的领导人才往往会表现出强烈的学习欲望，能够快速掌握和运用新的知识，有强烈的团队精神，能够与人建立良好持久的工作关系，有效激励他人完成工作。他们的学习不仅限于本职工作，还会从直接领导的角度，甚至是上级领导的角度，汲取养料。在这个过程中，他们自然会重新审视、规划自己的工作，当然有时也是有意为之，于是他们的领导也不得不对自己的工作进行相应的调整。这些高潜质的领导人才在达到其能力极限之前，肯定会比其顶头上司表现得更出色。公司高管必须对这些人才特别留心。其实，只有从加入公司起在每个工作岗位上都脱颖而出，才有可能在45岁时成为大公司首席执行官的人选。最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：

  一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；二是出众的为人之道，能够与人团结协作，鼓舞激励员工努力向前；三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻剖析看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。

二、轮岗培养模式加速领导人才成长

  在找到千里马之后，公司应该通过一系列的轮岗机会来培养这些有领导潜质的人才。假定一位领导人才在45岁时能成长为公司高层领导，而且在每个岗位上需要工作三到五年才能真正学有所得，做出成绩，这意味着他从刚入职到最终担任高层领导，大约将会经历5次轮岗。因此，这些岗位的选择及具体工作安排就显得尤为重要。公司应当通过每次轮岗实现培养效果最大化，这些有领导潜质的人才自己也应当积极抓住每次机会，在多个领导力维度上让自己接受挑战、努力学习、加速成长。这些领导力维度包括业务判断力、心理学、激励他人完成工作以及不断督促自己进步的各项能力。

  “一刀切”式的传统职业发展路径及岗位轮换模式已无法培养出适应21世纪需要的领导人才。在这种传统培养模式下，岗位轮换往往太快，这些有领导潜质的人才不得不急匆匆地从一个地区搬到另一个地区，从一个职能部门挪到另一个部门。有时他们还没来得及做出成绩或真正融入不同的文化环境，就已经被调到下一个岗位上，因此公司很难考察他们的实际能力。而且有时这些岗位轮换的工作安排重复性很强或者过于简单，工作难度及复杂程度都很难达到锤炼人才的要求，无法帮助他们做好准备，胜任未来更高的职位。更重要的是，由于工作没有挑战性，这些领导人才会觉得无聊乏味，因而会在公司之外积极寻找更大的发展机会。

  与传统培养模式相反，高层领导的轮岗培养模式会让这些有领导潜质的人才在充满紧迫感的氛围下成长。他们的每一个新岗位都必须充满挑战，这样才能激发他们充分发挥自己的领导才华，才能督促他们不断学习新的领导技能、磨砺自己的性格品质。

三、上级领导担任导师

  如果一位有领导潜质的人才经过几次岗位轮换的锻炼之后，其领导能力没有得到有效的培养，你就得探究一下原因何在。是岗位挑战性不够，没有高人指点，还是他自己不努力，从而没能提升自己的领导力及判断力？其实，领导人才必须通过自我反省、高人指点或两者结合的方式发现自己的不足，然后加以改进，才能真正达到学习提升之目的。有些人的成长主要靠自己摸索感悟，并最终获得成功的人。但对于大多数人来说，如果身边能有高人指点，能及时指出问题并给予指导，自己的成长进步会大幅加速。

  在任何一个以培养领导人才见长的公司里，上级领导都会留心考察这些有领导潜质的人才，用心帮助他们发现问题并加以指导。在轮岗培养模式中，上级领导要像导师一样，把指导和培养年轻领导人视为己任，帮助他们开拓思路，与他们分享自己的经验智慧，并深入挖掘每个人的独特禀赋。因此，在轮岗培养模式中，上级领导必须承担起导师的职责。他们应当在工作中全面了解、考察这些年轻领导人才。他们可以根据工作的特殊情况，判断这些领导人才的业务决策，并及时指出问题，给予指导。他们必须把帮助领导人才加速成长当做自己的工作职责，提高自己的眼力，改变自己对优秀领导人才的错误认识：考察领导人才，绝不能只看他能否实现甚至超过既定目标，更重要的是看他是否具有领导才能以及其他的领导潜质。

  不可否认，有些上级领导在培养年轻领导人方面更胜一筹。但是，那些对培养下属完全没有意识，也完全没有兴趣的人，是不应当走上领导岗位的。因为他们不会花时间和精力去观察下属的工作情况及决策能力，也不会为下属及时指出问题并给予指导，从而不会对公司的选人育人工作有所贡献。

  没有公司高层及人力资源部门的支持，即便是最优秀的导师兼上级，也无法把领导人才的培养工作做好。因为，他们必须综合汇总公司各方面对这些领导人才的考察意见，才能形成全面评价，才能洞察其成长轨迹，以便更好地规划下一步的培养方式及工作安排。

四、实施轮岗模式的挑战

  介绍至此，你应该已经非常清楚高层领导的轮岗培养模式与传统的领导培养模式之间存在本质的差别，尤其是在人才识别及人才培养方面（详见表2-1）。成功实施轮岗培养模式，要求公司上下要非常投入，因为这需要公司全体更新理念、改变行为。

  你必须认同以下观点：第一，高潜质的领导人才与一般人才不同，值得公司在他们身上投入大量的时间精力。与此同时，这些高潜质的领导人才并不能因此就觉得自己在公司里高人一等。第二，公司必须改变其对领导岗位的错误思维，把领导岗位视为个人成就的巅峰，当成员工达成绩效目标的奖励，却完全不考虑该员工是否具备领导潜质。公司必须认识到，领导岗位是一份独特的工作，需要独特的才能，绝不是任何人都能胜任的。

  公司还必须认识到，培养领导人才绝不会是立竿见影的，往往是需要历经多年才能看到成效。如果公司至今为此还没有行之有效的领导培养模式，那么可能需要花上两三年的时间，来建立新的培养体系，以及打造与之相适宜的企业文化。当然具体需要多少时间，也取决于公司高层的变革决心和推动力度，以及人力资源部门的执行。

▲表2-1 传统领导培养模式与轮岗培养模式的主要差别

*原文是our own Crotonville。克劳顿维尔管理培训中心是美国通用电气公司的企业大学，因此意译为，我们自己的企业大学。——译者注

  实施轮岗培养模式要从公司高层开始。培养领导人才应该是公司使命及愿景的一个有机组成部分。首席执行官和人力资源部门主管必须制定一套基本的制度及方法，根据公司高层在推动领导人才培养方面的能力及投入程度进行评估，对做得好的要给予认可及奖励，对做得不够的要有惩罚措施。凡事都是上行下效，因此公司高层必须以身作则。最后，公司必须制定出一整套领导人才培养体系，明确职责分工，细化工作流程及管理机制，从而保障轮岗培养模式的有效实施。

  有些工作忙碌的高管可能会对此模式有所异议，因为他们认为没有时间精力担当导师。也许你会觉得难以相信，其实评价判断与你一起工作的领导人才并不需要额外的时间，只需调整一下你和他们接触过程中的关注点就好了。这当然需要你多费些脑筋，但经过一段时间，你就会习以为常。其实最大的障碍在于上级领导自身是否具备培养领导人才的品质与能力：你必须大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至是超越你；你必须不拘一格，让他们充分施展，把他们安排到最能发挥他们才华的岗位，能够想象璞玉经雕琢后的夺目光华；最后，你还必须大刀阔斧，进行必要的人事调动，腾出岗位，让有领导潜质的人才获得必要的历练。公司的薪酬激励制度也必须进行相应的修改，应当根据现任领导在人才培养方面的不同表现给予奖惩调整。对于那些没有能力或者没有意愿培养领导人才的领导，公司应该开导他们、帮助他们。如果之后他们仍然不愿改变自己，他们就必须离开现在的领导岗位。

  公司的人才招聘模式也必须改变。在年轻人入职之初，公司就应当仔细考察他们是否具备领导潜质。经过考察，公司会发现有些自认为有领导天赋的年轻人可能并不具备这样的潜质。他们也许会自行离职，公司其实可以劝说他们留下，因为只要薪酬激励措施得当，他们完全可以在其他岗位上为公司做出巨大的贡献。在招聘中高层领导的时候，公司必须评估他们是否有能力培养领导人才，因为这是上级领导不可或缺的关键素质。

  虽然在这样领导人才培养模式中，公司各级领导是主力军，但是人力资源部门也起着至关重要的作用。没有他们的推动及督促，轮岗培养模式很难成功。就如同公司应当提前规划产能一样，人力资源部必须前瞻性地规划领导人才培养及储备，以备公司未来发展之需。人力资源部门的职责就是在全公司积极推进领导人才培养工作，在人才评估及培养方面提出具体建议，确保这项工作取得丰硕的成果。

  有效推动实施轮岗培养模式的职责不仅在于公司各级领导和各个部门，更在于有领导潜质的人才自己。他们必须通过学习来提升自己的领导力、判断力及各项技能，对自己的成长负责。他们得自己努力，寻找适合自己的工作岗位，评估工作环境和氛围，奉上级领导为良师。

  如果发现目前的岗位不适合自己，就应当积极寻求其他发展机会。在领导人才存在全球性短缺的时代，找到合适的机会应该不难。有志担任公司高层领导的年轻人，必须珍视别人的反馈意见和指导建议，虚怀若谷，有意识地自我反省，更加努力地提升自己。雄心壮志必须建立在学习提升、积极进取的基础之上，否则只能沦为纸上空谈。

  领导人才培养体系的变革将会全面提升公司的整体领导能力，在各级领导岗位上都人才济济。最大的收益将在董事会提名下一任首席执行官时显现出来。届时公司将有丰富的人才储备，所推出的首席执行官人选经过种种考验、长期历练，必将能够带领导公司战胜任何挑战，引领公司的成功未来。

作者：拉姆·查兰，世界知名公司董事会和CEO的咨询顾问、畅销书作者、教授

来源：《高管路径：“轮岗培养”领导人才》, 机械工业出版社。