过去一年，困难和挑战比预想的大，资本市场长远看还是有很多机会，领导者们要做好准备，掌握好解决问题的基本方法，把握住经营的精髓——用对钱、管对人、做对事，回到经营的常识去思考和解决问题。

一、经营的第一要务是现金流

  无论资本市场好还是不好，CEO的第一要务就是现金流管理。很多企业就是因为现金流断了，公司死了。现金流管理无非就是管理钱的进和入，这有一个很大的误区，很多人每次批钱的时候都是很小的数目，他根本没有意识到这些小钱加起来是巨大的数目。除非你经常查账，否则你对开销是没有概念的。经常是上个月觉得现金还挺充足的，开销不是很高，但没有想到一个月内突然发生了变化，等意识到的时候现金都没了。在做现金流管理的时候，管理的精细度要做好，更为重要的是，一定要做好现金流的预算。

制定合理的预算机制

你需要一个更为正式的预算流程，并且确保这一流程遵循以下原则：

● 你把全部（或几乎全部）的资金投在了最重要的事情上。
● 支出明确。
● 有明智的支出机制。

  大公司在设立预算流程时花费数月时间很常见。他们经常设置自上而下的目标，并要求员工自下而上申请。问题是这两大阵营一般不会协调，从而造成紧张局势并导致预算大战。

  所以，作为管理者为了避免这种情况，建议做好这几个方面：

  ①每个季度要做好调整预算和实际费用的计划。这样你就能看出不断壮大的企业需要些什么。如果销售没有增长，也许是招聘工作太慢了；相反，如果增长极快，也许是因为你减少了很多支出。

  ②尽早实行财务纪律。花公司的钱就像花自己的钱一样。如果你不擅长管理财务的话，那就像家中节俭的老人那样花钱吧，节省一些支出。

  ③在重大目标上，执行团队与董事会之间一定要保持一致。这些目标包括收益、毛利润、净利润、亏损、人数等方面。

  ④预算额度的分配。在首席执行官层面保留一定额度的预算是明智的做法。这样，你就可以给预料之外的问题留下一笔资源，而无须从别人那里搜刮资金。比如，留出10%的预算“自行处置”。当我们没有足够的资金做我们想做的事情时，那么有了这笔预算，事情就可以决定继续做下去，这可以缓解一定的压力。有了合理的预算机制，控制了支出，那么下面我们就可以考虑怎么去筹到更多的资金了。

二、管理的核心是人

1.学会向下授权

  每位经营者都会遇到这种情况：当公司规模很小，只雇用了两三个员工的时候，每个人都得出力，大家分工合作。即便在这个阶段，每项新措施也总会有人带头实施，比如，有的人主管产品，有的人主管筹资，有的人主管销售。授权自然而然就出现了。当公司规模越做越大，拥有10—100位员工时，你不得不下放更多的权力，而且必须系统和高效地进行。这时效率才是最关键的。有效的授权是指你知道自己分配下去的工作或项目会按自己的期望圆满完成。而要想达到这样的效果，你需要做好以下几点：

• ● 评估团队是否有能力和意愿去做这项工作。通常人们都愿意去参与好的项目，但问题是他们能做好吗?
• ● 与你委托的团队交流任务成功的标准，比如工作时间表、质量要求等。
• ● 向他们保证，不管遇到任何问题都能随时找你解决。总之，你要对工作结果负责。授权并不是撒手不管。
• ● 设置工作进度检查点，以免到最后出现你不想要的结果。
• ● 工作完成后，庆祝他们取得成功，及时地激励。

  你对自己委派的人或团队越有信心，授权时定的条条框框就越少。然而，如果你至今仍未对自己的团队授之以渔，那往往会累垮了你自己也得不到好结果。

2.弥合领导期望与员工行为的断层

  相信很多领导者都会有这种困惑，制定了任务，员工的行动结果与自己的预期效果往往不一致，自己所向下传达的核心信息得不到理解和响应。如果出现这种情况，可以试着用以下的方法：

  ①确定预期的行为是否最近已经明确传达过。公司的事情很多，所以最重要的事情需要定期反复强调。如果没有进行沟通，现在就是最好的时机。平静而专业地处理这个问题。如果已完成沟通，请找出导致你的愿望与实际行为不一致的原因。

  ②你要亲自去纠正。尽你所能确保进行有效和反复的沟通。采取措施，明确期望值，让每个人都负起责任。

  ③只强调重点。作为一名领导者，你要明白事情有轻重缓急。如果试图明确昭示每一件事，会让团队陷入瘫痪中。所以，要确定什么事情最重要，不要管不重要的事情，只需明确昭示最重要的事情即可。

三、危机处理的基本方法

反应过度好过反应不足

  不管危机是意外发生，还是因为你没有处理好某件事而发生，当务之急是在事情变得更糟之前马上处理。我的建议是，应当“反应过度”，而不是反应不足。

  将危机分类，换句话说，你需要衡量问题的混乱程度。危机等级模型可以让我们快速衡量问题的严重性，可分为1~10个不同的等级。“1”是每天都会发生的日常问题，比如用户的电脑出了问题。“9”是指由于停电而导致网站崩溃，并且没有进行备份。问问自己:这是一场即将过去的恐慌，还是一场使你无法恢复的致命危险？

  合理配置资源。到了让人人都行动起来的时候了。首先要做的就是发出警报，立即引起大家的注意，并采取行动。当人们群策群力应对危机时，你会惊讶于他们的成果。

  放下你的骄傲。这与等级无关。人各有所长，绝佳的答案可能来自任何一个人。在整个过程中，要让每个人发表看法，提出洞见或问题。最重要的是要迅速解决问题，以绝后患。要不断地问自己：我们是否每天都在进步？如果没有，那就做一些改变。

  与董事会、团队和客户沟通。让你的董事会和管理层保持高度警惕，确保他们一直在你身边，直到一劳永逸地解决问题。不要躲避任何人。在这个阶段，沉默不是一件好事。以下是在危机中应该采取的行动：

• ● 讲真话。
• ● 告诉他们接下来的步骤。
• ● 告诉他们你什么时候会再次告知其新动态。

  别人总是希望你做得更多。要解决这个问题，最好的办法就是建立一种透明、负责的文化。

四、把握企业成长的好时机

1.在别人看到局部时看到机会

  有时方法的产生只是一瞬间，但更多的是努力、运气和开放式思维共同作用的结果——能够在别人看到局部，甚至什么也没看到时看到机会。好点子往往产生于难以解决的问题过程中，然后是人们不愿意接受无解的事实。我心里一直想着这些棘手的问题，不停地寻找解决办法或不知源于何处的洞见。你必须从“我怎样才能”而非“我不能”开始。即使现在你还没有找到所需要的答案，我保证，它此刻就在那里等着你。

2.竞争也是你可以获得机遇的标志

  资本寒冬，竞争更加凸显，大公司的日子不好过，更何况小公司。一些公司为了生存不得不开拓赛道。创办公司时，创始人对现有的竞争很熟悉，并且知道如何取胜。然而当其他行业的大公司突然决定进入你所在的行业，与你竞争，可能会让你不知所措。这个消息会使公司内外议论纷纷，而且你不清楚如何回应，甚至是否要回应。敌人的敌人可能是你的朋友。

五、追求卓越的原则

  你怎样才能走向卓越？有4个策略需要经常实施：

 （1）理解什么是卓越。告诉100个人你想做什么，如果他们没有感到惊讶，说明你定的目标还不够高。我们需要看看谁称得上勇敢无畏。谁是世界上最优秀的？他们在做什么？大多数人只求中庸，或者是将自己同上个月做比较，而不是同世界上最优秀的人做比较。

 （2）不断追求进步。你是否总是努力想交付更多？问问自己下面的问题：

• ● 我钦佩谁？谁正面临着类似的挑战？为什么？他们做了什么？
• ● 什么可以实现？什么时候可以实现？我们能设定和实现的最高目标是什么？目标一定要高，但是也要知道，如果你的期望不合理，团队会筋疲力尽。要求太多不仅会损害他们对你的信任，也会打击他们对自己的信心。

 （3）要清楚自己需要把握的机会和想要达到的目标，不要让任何事物妨碍你。为团队提供成功所需的工具，不只是预算资金和资源，还需要有效的强制措施、沟通、与高管的接触、升级权限，以及帮助他们成功的方法。每天工作，清除他们无法做到的借口，让团队保持一致，以便他们能快速做出决定。

 （4）激励他人走向卓越。作为管理者，我们必须小心行事。学会激励别人，帮助他们扩大视野，变得更有优势、更勇敢。你的工作就是向员工灌输信心，让他们渴望依靠自己的力量获得成功。当你把这种理念灌输给团队，奇迹就会发生。

来源|摘编自《经营最重要的事》无锡市服务业发展联合会