绩效管理
一、绩效管理现状——有绩效，无管理
问题
项目设计不科学，生帮硬套所谓模板，与企业文化、战略背道而驰
设置了绩效工资，却没人得到奖惩，变成了固定收入
将绩效考核等同于绩效管理，奖少罚多
指标设置重管理，轻经营，公司业绩不好,绩效结果却都是高分
目标设定不科学，员工抵触严重，推行困难，绩效目标成为企业与员工的博弈游戏
不搞绩效还好，一搞就只扫门前雪，争执多了、各自为战的多了，人际关系变得复杂化
员工抵触绩效，认为绩效就是扣工资，推行阻力大
绩效管理成了人力资源部自己的事，各部门参与度低，配合性差，人力资源部孤掌难鸣
本末倒置，只关注绩效结果，却忽视了绩效改进和行动策略
失控后果：绩效考核流于形式，业绩未提升
原因
企业高层对绩效管理的错误认知，认为绩效是万能的，通过绩效能解决所有问题
绩效未作为企业战略及目标落地的抓手，各自为政
绩效管理手段单一，盲目套用工具及模板
绩效管理推行缺乏宣贯，员工参与度低，未能理解绩效管理的价值与作用
绩效指标设定欠缺有效的标准及方法，未能做到企业与员工共赢
绩效管理未形成系统化管理，缺乏绩效改善的管理
解决方案
调文化：去人情化，强调业绩大于忠诚，价值高于人情；建立市场化关系，导入高绩效文化
改观念：将绩效考核变为绩效管理，将绩效改进作为绩效管理核心目标
绩效管理是各部门一把手的重要工作，而非仅仅只是HR的事
优技术：完善绩效管理相关方法、技术，完善企业数据化建设，导入绩效面谈、绩效评估与改进
先试行：绩效考核先试运行，逐步优化，最终过渡为正式运行
找方法：不只是设定目标进行考核，更要帮助管理层找到达成绩效路径图
系统方案：导入泽亚咨询”绩效管理三步曲“，提升企业业绩，实现企业与员工双赢
1、泽亚咨询对中小企业绩效管理诊断分析：
2、绩效管理诊断分析(某企业绩效调查表)：
二、绩效管理设计方案
1、绩效管理咨询推进内容
内容
确定绩效专员管理职责
1、公司年度经营目标及各部门经营管理目标汇总表;
2、绩效计划编制;
3、年度经营绩效合同;
4、绩效考核方案;
5、绩效数据统计表及看板;
6、绩效考核试运行报告;
7、汇编瑞和激励系统丛书。
第1-2个月：完成方案编制
第3、4个月：绩效试运行
第5、6个月：优化方案、正式运行
高中基层绩效模式设计思路研讨(绩效指标体系分解及捆绑方法，绩效(月\季\年度)结构设计方法，做加法还是减法?绩效占比等)
组织绩效管理运行培训
公司年度经营目标及各部门经营管理目标的确定
围绕目标达成展开绩效计划的编制
年度绩效方案的设计
举行年度目标责任书签订仪式，董事长与各部门签署《年度经营绩效合同》
编制、宣贯、学习《绩效管理手册》
月度(或季度，部分岗位适用季度绩效)绩效考核方案设计(指标来源、计算方式、高中低目标、项目权重、评分规则、统计岗位、数据来源、绩效路径等)
月度(或季度)绩效考核方案评审、修正、定稿
绩效数据统计表编制(日-周-月统计、汇总)
绩效考核试运行及辅导
绩效数据收集、核实
关键绩效数据达成情况及各部门绩效评分看板的制作、张贴
编制绩效考核试运行报告，召开试运行小结会
绩效评估与面谈、绩效述职、绩效改进的推行
绩效考核方案优化，正式运行
绩效管理项目总结
序号
输出成果
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
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15
16
17
18
2、绩效管理建设关键词
要点：没有绩效=没有管理
绩效法则：绩效考核是手段，绩效改进才是目的！
4、绩效管理设计模型图
5、经营目标分解模型
6、目标制定6方法
7、分解KPI指标库
8、KPI指标库落位
9、考核结构设计
10、绩效考核方案设计
要点：面谈前做好自查与准备，面谈中控制节奏并达成共识，面谈后追踪绩效改进！
绩效管理=考、核、评、估！
14、绩效管理体系输出资料
流程/制度
绩效管理手册
各部门绩效考核方案
年度经营绩效合同
目标承诺书
表单/工具
年度经营目标分解清单
KPI指标库
绩效面谈检核表
绩效面谈与评价表
绩效面谈5步法
绩效推行10步曲
述职报告一页纸
绩效路径图
绩效量化技术
预期效果
培训《绩效管理》，植入正确的绩效管理理念
根据公司经营目标体系分解出各部门KPI指标，并确定目标值
设计各部门绩效考核方案，并达成共识
导入绩效面谈与评价、季度业绩述职、绩效改进，建立以绩效为驱动的经营管理体系
工具模版
工具一：绩效考核方案设计（静态考核+动态考核，结果考核+过程考核）
工具二：绩效管理操作手册（目录）
工具三：述职报告一页纸
| 工作述职报告（2014.4.1-2015.3.31） | ||||||||||||||||
| 姓 名 | 付J英 | 部门/岗位 | 触指组长 | 任职时间 | 2014年8月 | |||||||||||
| 第一部分：2014财年完成的重要工作陈述 | ||||||||||||||||
| 1、本岗位关键指标汇报： | ||||||||||||||||
| 指标 | 安全事故次数 |
触指产值/ 数量 |
软母排产值/ 重量 |
一线人均产值 | 产值废品率 | 辅料消耗产值比 | 设备未按期点检次数 | 班组日计划达成率 | ||||||||
| 数据 | 0 | *12.976万/**082件 | *22.874万/**9.78吨 | 105.121万 | / | / | 0 | 3月为98% | ||||||||
| 2、关键任务/事件描述（五项）: | ||||||||||||||||
| 1．坚持开早会，对前一天工作总结，找出不足。对当天工作任务重点安排 | ||||||||||||||||
| 2．培养多能工，触指组达到各个工种都能互换（冲压除外） | ||||||||||||||||
| 3．3月份开始接管软母排组的工作事项， 并顺利过渡生产 | ||||||||||||||||
| 4．2015年2月开始接管弹簧触指的样品制作，3月ABB审核的通过，到现在可以批量生产 | ||||||||||||||||
| 5．触指去毛刺改善，手工去毛刺改为气动工装去毛刺，现在一个人就能完成4个人的任务 | ||||||||||||||||
| 二、工作中的不足及改善方法（描述你认为影响绩效达成的三到五项）： | ||||||||||||||||
| 1．管理经验不足，执行力不足。改善：学习公司流程制度，按公司的流程制度管理 | ||||||||||||||||
| 2．识图能力薄弱。改善：多参加公司识图培训。多像技术人员请教学习 | ||||||||||||||||
| 3．触指加工，关键工序操作人员少，（特别是弹簧触指）。改善：每道工序培养最少2人 | ||||||||||||||||
| 4．软母排操作技工少。改善：培训2个以上人员 | ||||||||||||||||
| 第二部分：2015财年绩效目标及改进措施 | ||||||||||||||||
| 类别 | 绩效指标 | 目标值 | 改进措施 | 完成时间 | ||||||||||||
|
关键 业绩 指标 |
订单准交率 | ≥97％ | 淡季做好备库，每道工序培养2人以上会操作，解决瓶颈问题 | 2015.07 | ||||||||||||
| 产品顾客验收合格率 | ≥96.5％ | 培训提高员工质量意识，争取成为免检班组。（5月试运行） | 5月30 | |||||||||||||
| 安全事故 | 0 | 每天早会提醒。提高预防意识。每天巡查2次以上 | 2015.04 | |||||||||||||
| 触指产值 | 800万 | 在按期交货，做好样品的试制，确保样品订单按质按期完成，使批量订单能顺利交货 | 2015.04- 2016.03 | |||||||||||||
|
|
软母排产值 | 3000万 | 确保按质按期完成订单，确保订单准交率在100%，提高客户信任度多拿订单 | 2015.04- 2016.03 | ||||||||||||
|
|
班组计划达成率 | ≥98％ | 做好产前准备，及时跟进班组完成情况，有异常及时处理、反馈 | 2015.04- 2015.03 | ||||||||||||
|
|
设备未按期点检次数 | 0 | 每天早会强调，早会后巡查 | 2015.04.30 | ||||||||||||
| 需要协同事项：本部门的材料由库房统一管理，主要是铜带和生产出来的软母排，现在软母排放在车间管理，是不可控状态，希望公司能合理安排。 | ||||||||||||||||
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同事评价：优点：1.责任心较强；2.工作主动性较高、配合意识良好；3.聪明好学。 不足点：1.沟通技巧、公司内部工作相关流程待加强学习；2.管理执行力度待加强；3.重点工序实操能力待提升。 需改善点：1.管理知识、管理方法待学习；2.工作间沟通技巧待加强；3.处理生产异常待加强。 |
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|
直接上级评价：优点：1.能吃苦，动手能力强，对工作认真负责； 2.爱学习，本组每个岗位的机器都会操作； 3.工作积极性，主动性高，服从意识好，异常反馈快。 不足点：1.工作安排，与执行力需加强，技术能力有限；2.对下属纪律要求需要加强。对下属的管理需加强； 3.公司流程制度需加强学习。 需改善点：1.主动学习公司流程制度，对员工用制度管理，不要有人情障碍；2.加强执行力，带头要严格要求，敢与表扬与评员工，使在工作中养成好的习惯，提高效率；3.带动员工多干，带动员工多做改善。 |
||||||||||||||||
| 经理/总监评价： | ||||||||||||||||
工具四：设计绩效得分看板
工具五：绩效考评一页纸（月度绩效考核评分记录表）
工具六：年度目标承诺书
工具七：员工绩效面谈记录
四、绩效管理推行要点
五、薪酬管理服务客户名录
|
序号 |
客户名称 |
序号 |
客户名称 |
|
1. |
芬尼克兹（广州）电气有限公司 |
11. |
湖南天沅化工有限责任公司 |
|
2. |
佛山市晁龙机械实业有限公司 |
12. |
广东星光传动股份有限公司 |
|
3. |
广州广嵘贸易有限公司 |
13. |
佛山市中成不锈钢管业有限公司 |
|
4. |
天津市华尖气动钉制造有限公司 |
14. |
广州市锦源汽配有限公司 |
|
5. |
河北华威五金制品有限公司 |
15. |
深圳市方胜包装制品有限公司 |
|
6. |
河南高科电机电器有限公司 |
16. |
广州杰森克斯电子配件有限公司 |
|
7. |
河南东起机械集团有限公司 |
17. |
佛山市华雷金属制品有限公司 |
|
8. |
广州安程车辆用品有限公司 |
18. |
凯茂（深圳）科技有限公司 |
|
9. |
佛山市广宇铝业有限公司 |
19. |
广州广宸针织时装有限公司 |
|
10. |
广州飞肯摩托车有限公司 |
20. |
中山市奥龙电器有限公司 |
六、绩效管理案例展示
案例一：佛山市华尖气动钉制造有限公司
| 企业性质 | 企业类型 | 所处行业 | 企业规模 | 所处阶段 | 变革年份 |
| 民营企业 | 内外销、加工、自主品牌、贴牌 | 五金建材 |
约2500人 年产值约20亿元 |
成熟 扩张期 |
2016年 |
| 企业简介 | 成立于1998年，中外合资企业，2006年后发展迅速，目前在气动钉行业产销全球第一，全年产销量超过16万吨，涉及钢材贸易、原料加工、包装印刷、化工、气钉制造，是国内首家产业链完整的配套企业 | ||||
| 变革原因 | 企业快速发展，全国分公司达18家，未有完善统一的可复制的管理模式，特别是绩效管理体系很不完善，对员工的激励性弱 | ||||
| 运作效果 |
打破大锅饭薪酬模式，所有人员职级工资跟公司产量、出货量挂钩，导入绩效管理，变革后，员工积极性明显提升，各项业绩变化明显：
|
||||
案例二：广州市存德汽车配件有限公司
| 企业性质 | 企业类型 | 所处行业 | 企业规模 | 所处阶段 | 变革年份 |
| 民营企业 |
宝马、奔驰 路虎汽配贸易 |
汽车配件 |
约40多人 年产值1亿元 |
稳定发展期 | 2012-2015年 |
| 企业简介 | 成立于2006年，公司在广州，有门市3个，写字楼4个销售团队及5000平米仓库，主营宝马、奔驰、路虎、欧系车汽车全车件，年销售超过1个亿 | ||||
| 变革原因 |
1、销售额下滑、利润额逐年下降； 2、薪酬分配不合理，没有与绩效挂钩，薪酬没有吸引力，员工积极性不高； |
||||
| 运作效果 |
调整销售管理模式，导入客户管理，调整考勤关键指标，优化业务提成模式（变更为提成绩效制，并将个人提成改为个人+团队提成绩效模式），变革后效果如下：
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