国内很多企业都比较注重绩效考核，而在实际操作过程中，却存在很多问题，事倍功半。绩效考核的实际工作者没有理论支持，而理论学派又和实际严重脱轨，成为绩效考核的突出问题。如果解决好以下两个核心误区，看似无法解决的绩效考评难题当应刃而解。

一、不同考核者对考评对象的考核内容大体一致。

在很多时候，绩效考核就是由人力资源部门制定一张表，然后按照360度考评的原则，把表格发给考核者上级、同级、下级或者其他人。这些人或者对表里的考核内容知之较少，或者莫不关心，势必会出现漫不经心，胡乱填写的现象。因而，在考评时，尤其要注意，让不同类型的人对考评对象进行不同的考评。

比如，考评者为考评对象的上级，那么考评者势必对考评对象的工作比较了解。因而，考评者就可以只对此类型的考评内容进行考评。如果是考评对象的下级，势必更看中考评者的工作作风、职业道德、个人品质等和自身利益切身相关的内容。因此，必须对考评者的考评内容进行审定。

二、考核是人力资源部门的工作，或者考核是会计部门的工作。

考核的目的是发现问题，进而归因分析，提升员工绩效。无论是MBO、KPI、360度考核、BARS、OEC还是BSC(平衡记分卡)，其归结点就是奖励、提高。但是，在实际操作过程中，很多企业和学者只看种了功能的一个方面。有些企业只侧重对员工工作的衡量，因而把绩效考核放到了财务部门，只考核了员工的经济指标，而忽略了其他诸如德、勤、能、体等和组织未来发展息息相关的指标。有些企业侧重于绩效提高和控制，把绩效考核的权利放到人力资源部门。

人力资源部门在经济指标的衡量上先天不足，因而起不到奖励和激励的作用。尤其在现阶段，“绩效考核就是为了分奖金”的意识还在很多人心目中存在。人力资源部门孤军奋战往往让人很难信服。因而，笔者提倡，考核内容分离。即，制定目标责任书，或其他经济指标，由财务部门考核审定，目的是奖励。而其他部门，由人力资源部门负责考核，目的是提高。如果两个部门分工明确，通力合作，顶能使企业的绩效稳步提高。