误区1　关于施展空间：管理者之所以强势不起来是因为有很多因素制约着他们，如企业文化、高层和资源限制。

管理者总会跟我说，他们已经尽了最大努力，但规则、程序以及合同等各种条条框框让他们无法施展拳脚。其实，君不见，在同一家公司，在同样的规则、合同下，也有很多管理者战胜了这些挑战，取得了优异成绩。这确实难，但必须迎难而上，因为这也是管理者的工作内容之一。

你可能会担心被投诉?在区别对待员工方面，有很多禁止条款，你不能因为这个、不能因为那个，来区别对待员工。但是，绩效不是其中之一。只要你能证明你的奖惩决定是完全基于绩效考核的，那么就没有人能告倒你。找到学习、应用这些规则的帮手，例如，人力资源部的人、法规部的人、或者你的上级等。

记住：有些事你一定不能做。做了，麻烦也就来了。但是，一旦吃透了法律规章，你就可以做很多你过去认为不能做的事。你确实不能消除前进道路上的所有障碍。但是部分解决问题，也会让局面大不相同。

大家会认为，在他们控制之外的因素常让他们无能为力。

真的是这样吗?把焦点放在不能控制的因素上，诸葛亮也会一筹莫展。因此，要把关注点放在你能控制的因素上，这会让你变得强势起来。

实际上，你能控制的因素有很多：你自己、你的胆量、你的行为以及你的时间。不用他人恩准，你自己就能强势起来。更经常地和下属一对一地聊聊他们的工作，这不用别人同意吧。同样。不用别人同意，你就可以集中火力及时消灭小问题，将它们消灭在萌芽状态，也不用别人同意，你就可以奖励那些工作绩效考核突出的员工。

误区2　关于授权赋能：不干涉，让员工自己管理自己

这是伪授权赋能，是职场第一神话。

事实上呢?有经验的员工给予的引导、指导、支持越多，新员工就干得越好，每个人都一样。

为什么管理者经常后悔自己过于强势。因为他们已经被伪授权赋能的理念附体。当管理者履行本应履行的管理职责时，员工却经常有意无意地引用同样的伪授权赋能理念，念起紧箍咒，“请不要事无巨细，别拿着显微镜管理我。”

有意思的是，因具有某种欺骗性，很多被认为是管理过细的问题其实是管理乏力。

那么真正的授权赋能管理是什么样呢?如果你想授权赋能给员工，那么你首先得明确员工的权力范围，配以清晰的目标，伴有明确的指引以及具体的完成日期。要持续地与每个下属沟通，明确合适的工作标准和期望——做什么，怎么做。这是领导、管理和监管工作最难的内容，是各级管理者面对的最大难题。在清晰的界限下，下属有权开展工作。那么是否可以说，员工被授予的是有限权力呢?是。但是有限权力在激励员工方面具有同样功效。

误区3　令人挠头的管理沟通：撒手不管实质上是想避免与员工的冲突

大多数管理者发现，与员工就难题、麻烦事进行对话甚至对抗是管理工作中最痛苦的事。大家觉得，强势的管理者需要故意挑起这类冲突，而弱势管理者则能够避免这类冲突。

事实上呢?倒是弱势管理者会让这种冲突不可避免，而强势管理者会让这种冲突很少发生。

为什么?

无论是管理者还是员工都缺乏就管理问题进行沟通的经验，因此双方在这方面都不擅长。

管理者没有讲清楚期望和要求，因此很多此类沟通对员工来讲都显得过于突然。

只有当问题不得不处理时才进行这类沟通，因此这类沟通难免让人过于激动。

管理者身处决策圈外，对信息掌握不充分。因为缺乏论据，他们对自己的观点也不自信，在面对员工的反击时也不能很好地回应。

在管理方面，“一日游”不好使。如果你总是“一日游”，大家就不会把你的决定当真。人们觉得你不会说到做到。也许你根本就不擅长搞对抗，结果，情况并未因为你的努力而得到改善。也许大家会反攻，并把你击溃。也许大家把你的所作所为当成笑谈，他们从此不再喜欢你。整个事情令人尴尬。经历这一切之后，你想进行管理的努力就会灰飞烟灭。

持久、富有成效的管理就像减肥，是个长期、乏味的过程。这要求你改变自己的行为，而且这种改变要最终形成一种习惯。这方面没有捷径。要经过很长时间才能看到结果。这么做之后，你还会遇到沟通问题，甚至遭遇对抗，但此类问题的数量会大大减少，你也只需在必要时去面对问题。管理需要勇气，成为一个强势的管理者更需要勇气。这不以你的意志为转移，不要害怕有难度的对抗。从现在起，彻底地改变你的行为、角色和你与他人的关系，不要害怕这个冗长、缓慢的过程。如果你没有这个勇气，也许你真的不适合做领导。

误区4　关于好人：成为强势管理者的唯一途径就是要像混球一样行事，但是，我想做个好人

很多管理者像混球一样做事。这并不意味着他们强势，这只意味着他们头脑简单。

事实上呢?管理者真正的善是做他们应做的，帮助员工成功，员工因此更好地服务客户，进而获得更多的报酬。

为什么领导有时要像混球一样做事?因为有些人陶醉于自己的精英地位，自命不凡。这样做给他们带来满足感，这样做让他们感觉自己很重要。这就是校园小霸王在职场的翻版。这么做是不负责任的。

有些领导像混球一样做事纯属渎职：他们其实并不知道实际情况，却做出重要决策。这类领导的表现是除非员工犯了大错，否则一直不给员工辅导反馈。而员工出错后，可怕的后果却强加给员工。这类管理者在错误的时间以错误的方式行使他们作为领导的权力，却一直不在人员管理方面下功夫。

于是“伪善人综合症”开始蔓延。“伪善人”型的管理者拒绝做决策，拒绝发号施令，拒绝让员工担责。他们认为，他们这样做是因为他们想做一个好人。他们认为他们不想有领导样。对他们来讲，一个人对另一个人行使权力并不正常。这是对平等主义的一个误解，认为宇宙万物皆平等，因此在人际关系中，一个人无权对另一个人行使监管权，无权要求另一个人服从。

具有讽刺意味的是，“伪善人”型的管理者过于有意减弱自己的权威，以至于他们负责的事注定要出错。于是，他们的挫折感与日俱增，就更容易生气，结果行为方式上就更容易像混球：武断，声音大，卑劣，甚至恶毒。不同的是，“伪善人”型的管理者这么做之后会有罪恶感。那么，此后的此后呢?他们又回到老路，有意减弱自己的权威，并步入恶性循环。

这些没有提供员工成功所需的指导、支持和辅导的管理者真的是善人吗?

事实上，他们只是想摆脱夹在董事会和前线人员之间的困境，想避免由此带来的紧张与不安。因为，他们必须要处理竞争需求、雇主需求和雇员需求三者间的关系。他们拒绝承担与他们权威相伴的责任。这样做不可能有好结果。有问题不处理，问题有时就会演变为灾难，有些时候会毁了一个人的职业生涯。避免成为混蛋的最好方法就是接受你正当的职权，心安理得、正当地行使它。

误区5　领导者是不是天生的：我没有这个天赋，所以管不好

这个误区的假设是，有些人天生就是当领导的料，因此是好的管理者。照这个逻辑推演下去，有一些人天生就不是当领导的料，注定成为不了好的管理者。

领导才能真的有天生的吗?当然有。有的人就有远见、有魅力、口才好、主意多而且充满活力。人们希望追随这样的人。但是这些并不能让他们成为好的管理者。而且，有些领导之所以成功是因为他们雇了一大批优秀的管理者，正是这些管理者出色地履行了领导力中重要的组成部分——管理部分的职责。实际上，情况往往是，天才的领导者忽然闯入工作区，打断员工工作，振奋大家的士气，拍拍这个的肩，拍拍那个的背，随性地做几个决定，在员工中提升对其个人的忠诚度，散播各种让人或充满希望或充满恐惧的想法……然后就又消失了，留下管理者收拾残局。

“管理”是领导力中平凡但重要的组成部分——指明方向、提供指导、保证员工尽职尽责、处理失败、奖励成功。这些是管理的基本要件，但在现如今的领导力中，却经常不被提及。如果要让员工做得更多、做得更好(员工也会因此得到的更多)，这些要件最为紧要。

误区6　关于公平：公平之道在于无差别地对待每个人

这个误区是怎么来的?首先，问题出在人力资源部、公平就业机会规章以及法律合规部门。他们厌恶任何法律风险，因此在职场形成一个总括性的默认预设——区别对待员工即违规。其次，这与政治正确的观念息息相关。政治正确的观念迫使许多人避免涉及人与人之间差别的问题，甚至连显而易见的绩效差别都避免提及。这与对人本主义心理学与人类发展理论的误读有关。这类误读本质上都持有一个观点——人人都是赢家。这类观点的潜台词是每个人都有着与生俱来的价值，因此我们应该无差别地对待每个人。

事实上呢?并不是每个人都是赢家，我想你的员工中肯定有人这么对你说过。不管员工的行为如何而无差别地对待他们每个人，这绝对是不公平!

更加糟糕的是，错误的公平观导致大多数管理者不愿意奖励员工切切实实的额外努力。我认识许多管理者，他们真的会对员工说：“我真的很感谢你的额外努力与付出，但我不能特别为你做些什么。如果我那么做了，那么我就必须为其他所有人那么做。”结果是，低绩效和和高绩效员工拿的报酬几乎一样多。报酬这一本来就有限的资源在这种大锅饭中被进一步稀释。高绩效员工的挫折感不断增强。结果，管理者没能给予高绩效员工应得的额外奖励，高绩效员工失去了继续勤奋工作的动力，管理者同时也剥夺了激励员工最重要的工具。

什么是真正的公平?基于他们应得的，也就是基于他们的绩效考核，为一部分人多做一些，为其他人少做一些。这才是真正的公平。