当一家工厂遇到危机，这时候通常老板会对新方法持开放心态，就有可能很快地实现一些改善。这些改善通常由强势而有经验的经理人或管理咨询公司策划实施。可是当他们离开后，有些企业慢慢会回到老路上去。

这些企业真正缺乏的是自律，是在最初的激情消失后、在日复一日的重复中，持续做对的事的自律性。

为什么改善极难维持?

工厂里总是会出现紧急情况：几个核心员工同时离开了;一个供应商供货晚了，消费者不想等，必须加紧生产;货船被查扣了需要重新加工;一个大客户来了要好好招待;当地政府要征收更多税等等。

在泽亚企业管理咨询曾辅导过的企业当中，就发现有这类员工，当交货日临近，没有足够的时间保证每一件事都到位，但总得完成任务。也许主管不在，员工就选择了捷径，尽管他们很清楚规则。或者，是经理人批准了“下不为例”的例外处理，但是例外却成了常态。

更多的情况下，真实的原因是缺乏培训。很少有员工真正理解整个系统。他们甚至没有留意到周期时间已经从50天变成了30天，品质问题已经减少了80%，对他们来说，“改善”仅仅是“改变”，他们没有义务保证改善持续发生。

有没有方法防止走回头路呢?

当然有，解决方案包括两个方面：

1、来自高层的定期监管，以确保实现持续的改善。

2、一个明确的管理系统，让任何背离目标的行为对所有人来说变得明显和可视化。

对典型的经理人来说，定期监管并不容易实现。某些经理人倾向于呆在他们的办公室或会议室里，而不是呆在生产一线。

而一个管理系统很容易实现。一旦安排了定期会议，老板愿意有一个包含各种关键数据的“显示板”，就很可能保证管理系统长期有效。

定期监管更精准的说法是“领导者的标准工作”，由以下几个部分组成：

●发现不合规行为并及时反应

●走动管理(经理人每天都要在生产一线走动巡视)

●指导中层经理人和团队领导，使得他们有能力自我发现并解决问题

所以管理咨询顾问在推送改善方案的时候，还附带几个培训环节和“维持期”。