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企业管理咨询之绩效管理新格局

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浏览:- 发布日期:2019-06-21 14:29:00【

考核的本质在于促进目标的达成和提升员工绩效,而不在于评价员工过去的表现。大部分的企业在绩效考核的过程中,都会预设阶段性要达成的目标和任务,但可惜的是,这些目标和任务到最后无一例外地都成了考核的依据,而没有其他。

所以,月末年终更多的是拿着事先设定的这些目标和任务,依据考核细则逐一打分,考核得不亦乐乎。目标达到了皆大欢喜,若没有达到呢?扣分伤员工的心,不扣伤企业的心。其实扣了也伤企业的心,因为投入了时间精力,但最终目标并没有完成。

预设的目标和任务是拿来达成和超越的,而不是拿来考核的。考核是出不了业绩的,只有靠管理才出得了业绩。所以,绩效考核的方向要从传统的绩效考核转型到绩效管理,再发展到能效管理,即摒弃绩效考核,做好绩效管理,发展能效管理。

1.摒弃绩效考核

绩效考核没有赢家。若考核的时候才发现员工的问题,这时员工被扣工资和奖金,会不高兴;管理者认为扣别人工资和奖金得罪人,会有压力;企业目标没达成,即使扣了员工的工资和奖金,也不能实现高绩效,还影响了发展。

既然考核对谁都没有作用,为什么不尽快抛弃?

2.做好绩效管理

绩效考核要转型升级到绩效管理,务必要做好四个步骤,并使其形成一个运作闭环。

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第一个步骤是绩效规划。上下级之间要就阶段内应达到什么目标、完成什么任务等,通过深入沟通达成共识。共识是执行的前提。

第二个步骤是过程管控。不要等目标完不成的时候再去指责员工和扣工资、奖金,真正高明的管理是在过程中及时发现问题并将问题消灭在萌芽状态。

第三个步骤是考核分析。考核更重要的功能在于发现问题、分析问题和解决问题。考核之后不分析,不据此做出绩效改善的计划和行动,几乎等于没有价值。

第四个步骤是激励改善。评分是必须的,将评分的结果与工资奖金挂钩也是必须的,但分配不是目的,通过分配激励大家更好地完成工作才是目的,所以不能一扣了之,扣了之后还要做好绩效反馈,搞清楚错在哪里,如何改善。

只有上述四个环节都做到且做好了,才是绩效管理。考核只是绩效 管理的必要环节,不要把绩效考核混同于绩效管理。

3.发展能效管理

如果说绩效是果,那么能力便是因。假设岗位任职员工的能力跟不上,目标和任务的界定再清晰,都难以执行到位。

因此,管理绩效的前提是员工的能力素质要与岗位相匹配,一要选好人,二要做好岗位员工的能力管理,要让不行的人变成行的人。

“以效察能,以能促效,能效共进”。企业不能只关心绩效目标如何达成,还要像重视目标达成一样重视人的能力成长。能效管理是企业发展的“两只手”,要一手抓绩效,一手促能力。能效共进,既能培育企业竞争力,又能涵养员工增值力,从而实现共赢。

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