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绩效管理

许多企业将绩效管理错当成绩效考核,不考还好,一考就死,最后流于形式,成为鸡肋。面对企业管理中最为难啃的绩效管理,泽亚咨询取东方之道、结西方之术,总结出了一套适合中国本土企业的“绩效管理解决之道“,并在众多企业实践,取得了丰硕的成果。
 

现状——有绩效考核,无绩效管理

问题

将绩效考核等同于绩效管理

员工抵触考核,认为考核就是扣工资,推行阻力大

推行了考核,增加了绩效工资,但业绩却没有根本提升

公司业绩不好,考核结果却都是高分

绩效数据统计不及时、不真实,导致数据无法使用

绩效管理成了人力资源部的事,各部门参与度低,配合性差,人力资源部孤掌难鸣

目标设定难以达成共识,绩效考核成为了企业与员工的博弈游戏

不考还好,一考就只扫门前雪,争执多了、各自为战的多了,人际关系变得复杂化

本末倒置,将绩效考核当成了目的,却忽视了绩效改进

失控后果:绩效考核流于形式,业绩未提升

原因

企业高层对绩效管理的错误认知,认为绩效考核是万能的,通过考核能解决所有问题

绩效管理推行缺乏宣贯,员工参与度低,未能理解绩效管理的价值与作用

绩效指标设定欠缺有效的方法,未能做到企业与员工共赢

企业处在人治管理阶段,人情化严重,一团和气

企业管理基础薄弱,对流程、数据不重视,数据化管理程度低

人力资源部的绩效管理组织能力弱,绩效管理专业度不足

绩效管理欠缺一整套专业化处理技术,包括目标分解、指标设定、考核技术、计算方法、绩效面谈、绩效改进等

解决方案

调文化:去人情化,强调业绩大于忠诚,价值高于人情;建立市场化关系,导入高绩效文化

改观念:将绩效考核变为绩效管理,将绩效改进作为绩效管理核心目标

绩效管理是各部门一把手的重要工作,而非仅仅只是HR的事

优技术:完善绩效管理相关方法、技术,完善企业数据化建设,导入绩效面谈、绩效评估与改进

先试行:绩效考核先试运行,逐步优化,最终过渡为正式运行

找方法:不只是设定目标进行考核,更要帮助管理层找到达成绩效路径图

系统方案:导入泽亚咨询”绩效管理三步曲“,提升企业业绩,实现企业与员工双赢

关键词

绩效管理关键词

要点:没有绩效=没有管理

绩效管理三步曲

绩效管理三步曲

绩效法则:绩效考核是手段,绩效改进才是目的!

流程面谈5步法

绩效管理流程面谈5步法

要点:面谈前做好自查与准备,面谈中控制节奏并达成共识,面谈后追踪绩效改进!

绩效推行10步曲

绩效推行10步曲

绩效管理=考、核、评、估!

年度经营绩效合同

年度经营绩效合同

绩效管理体系建设

流程/制度

绩效管理操作手册

各部门绩效考核方案

年度经营绩效合同

表单/工具

绩效面谈检核表

绩效面谈与评价表

绩效面谈5步法

绩效推行10步曲

述职报告一页纸

绩效路径图

绩效量化技术

预期效果

培训《绩效管理》,植入正确的绩效管理理念

根据公司经营目标体系分解出各部门KPI指标,并确定目标值

设计各部门绩效考核方案,并达成共识

导入绩效面谈与评价、季度业绩述职、绩效改进,建立以绩效为驱动的经营管理体系

工具模版

工具一:绩效考核方案设计(静态考核+动态考核,结果考核+过程考核)

绩效考核方案设计

工具二:绩效管理操作手册(目录)

绩效管理操作手册

工具三:述职报告一页纸

工作述职报告2014.4.1-2015.3.31
姓    名 付J英 部门/岗位 触指组长 任职时间 2014年8月
第一部分:2014财年完成的重要工作陈述
1、本岗位关键指标汇报
指标 安全事故次数 触指产值/
数量
软母排产值/
重量
一线人均产值 产值废品率 辅料消耗产值比 设备未按期点检次数 班组日计划达成率
数据 0 *12.976万/**082件 *22.874万/**9.78吨 105.121万 / / 0 3月为98%
2、关键任务/事件描述(五项):
1.坚持开早会,对前一天工作总结,找出不足。对当天工作任务重点安排
2.培养多能工,触指组达到各个工种都能互换(冲压除外)
3.3月份开始接管软母排组的工作事项, 并顺利过渡生产
4.2015年2月开始接管弹簧触指的样品制作,3月ABB审核的通过,到现在可以批量生产
5.触指去毛刺改善,手工去毛刺改为气动工装去毛刺,现在一个人就能完成4个人的任务
二、工作中的不足及改善方法(描述你认为影响绩效达成的三到五项):
1.管理经验不足,执行力不足。改善:学习公司流程制度,按公司的流程制度管理
2.识图能力薄弱。改善:多参加公司识图培训。多像技术人员请教学习
3.触指加工,关键工序操作人员少,(特别是弹簧触指)。改善:每道工序培养最少2人
4.软母排操作技工少。改善:培训2个以上人员
第二部分:2015财年绩效目标及改进措施
类别 绩效指标 目标值 改进措施 完成时间
关键
业绩
指标
订单准交率 ≥97% 淡季做好备库,每道工序培养2人以上会操作,解决瓶颈问题 2015.07
产品顾客验收合格率 ≥96.5% 培训提高员工质量意识,争取成为免检班组。(5月试运行) 5月30
安全事故 0 每天早会提醒。提高预防意识。每天巡查2次以上 2015.04
触指产值 800万 在按期交货,做好样品的试制,确保样品订单按质按期完成,使批量订单能顺利交货 2015.04- 2016.03

软母排产值 3000万 确保按质按期完成订单,确保订单准交率在100%,提高客户信任度多拿订单 2015.04- 2016.03

班组计划达成率 ≥98% 做好产前准备,及时跟进班组完成情况,有异常及时处理、反馈 2015.04- 2015.03

设备未按期点检次数 0 每天早会强调,早会后巡查 2015.04.30
需要协同事项:本部门的材料由库房统一管理,主要是铜带和生产出来的软母排,现在软母排放在车间管理,是不可控状态,希望公司能合理安排。
同事评价:优点:1.责任心较强;2.工作主动性较高、配合意识良好;3.聪明好学。
不足点:1.沟通技巧、公司内部工作相关流程待加强学习;2.管理执行力度待加强;3.重点工序实操能力待提升。
需改善点:1.管理知识、管理方法待学习;2.工作间沟通技巧待加强;3.处理生产异常待加强。
直接上级评价:优点:1.能吃苦,动手能力强,对工作认真负责; 2.爱学习,本组每个岗位的机器都会操作;                           3.工作积极性,主动性高,服从意识好,异常反馈快。
不足点:1.工作安排,与执行力需加强,技术能力有限;2.对下属纪律要求需要加强。对下属的管理需加强;                                     3.公司流程制度需加强学习。
需改善点:1.主动学习公司流程制度,对员工用制度管理,不要有人情障碍;2.加强执行力,带头要严格要求,敢与表扬与评员工,使在工作中养成好的习惯,提高效率;3.带动员工多干,带动员工多做改善。
经理/总监评价:

效果展示

案例一:佛山市华尖气动钉制造有限公司

企业性质 企业类型 所处行业 企业规模 所处阶段 变革年份
民营企业 内外销、加工、自主品牌、贴牌 五金建材 约2500人
年产值约20亿元
成熟
扩张期
2016年
企业简介 成立于1998年,中外合资企业,2006年后发展迅速,目前在气动钉行业产销全球第一,全年产销量超过16万吨,涉及钢材贸易、原料加工、包装印刷、化工、气钉制造,是国内首家产业链完整的配套企业
变革原因 企业快速发展,全国分公司达18家,未有完善统一的可复制的管理模式,特别是绩效管理体系很不完善,对员工的激励性弱
运作效果 打破大锅饭薪酬模式,所有人员职级工资跟公司产量、出货量挂钩,导入绩效管理,变革后,员工积极性明显提升,各项业绩变化明显:
    每月人均产能从7.8吨/人提升至12.5吨。人均每月收入提升38.33%,相关岗位提升80%。 每吨人工成本从360元,下降到330元。 废料率从3.3%下降到2.5%。 品质事故损失金额从0.9元下降到0.36元。 人员从380人下降到320人。 每吨平均胶水用量从30公斤下降到22公斤,每吨节约成本120元。

案例二:广州市存德汽车配件有限公司

企业性质 企业类型 所处行业 企业规模 所处阶段 变革年份
民营企业 宝马、奔驰
路虎汽配贸易
汽车配件 约40多人
年产值1亿元
稳定发展期 2012-2015年
企业简介 成立于2006年,公司在广州,有门市3个,写字楼4个销售团队及5000平米仓库,主营宝马、奔驰、路虎、欧系车汽车全车件,年销售超过1个亿
变革原因 1、销售额下滑、利润额逐年下降;
2、薪酬分配不合理,没有与绩效挂钩,薪酬没有吸引力,员工积极性不高;
运作效果 调整销售管理模式,导入客户管理,调整考勤关键指标,优化业务提成模式(变更为提成绩效制,并将个人提成改为个人+团队提成绩效模式),变革后效果如下:
    通过管理变革激励体系的调整,扭转了毛利率、毛利额持续下滑的不利局面; 2013年同比毛利额翻倍; 2013年同比毛利率翻倍; 销售人员人均月收入提升32.98% ,销售人工成本比率下降2.66%;

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