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供应链管理

企业重资产、高库存、高成本,利润越来越低、风险越来越大,出路何在?泽亚咨询为您提供“前端防杂、中间治乱、后端减重”的供应链管理模式,全面降低企业运营成本,助推企业二次发展。
 

现状——有采购跟单,无供应链管理工作

问题

供应商众多,采购额分散,丧失规模效应

供应商有选择,无管理;轻开发、重淘汰

停留在订单跟催层面,供应链管理职能缺失,对供应商影响力弱

停留在采购谈判降价的低层面,高阶降价方式未涉及

与供应商是交易关系,未上升到战略合作伙伴层面

供应商跨职能管理小组流于形式,有商务管理,缺技术、质量支持

失控后果:采购准交率低、合格率低;采购成本高,无规模效应

原因

高层对供应链管理重视不够,认为供应商管理人员就是干跟单的工作

欠缺信任专业人士的监督体制,供应商管理人员大多为老板亲信,相对忠诚,但专业能力弱

公司架构中只有采购部,无供应商管理部,采购与供应商管理职能未分离

供应链管理能力欠缺,寄希望更换供应商的方法来改变目前的现状

企业与供应商以交易心态合作,欠缺长期共赢发展的理念

供应商管理专员的统筹、协调能力差,领导力弱

解决方案

成立供应商管理部,设置专业供应链管理工程师(既有谈判沟通能力、也有技术工程能力),将采购与供应商管理分离

导入供应商管理五步曲:供应商分类、评估、选择、深度开发、绩效管理

供应商整合,导入物料标准化管理,实施集中采购,降低成本

导入采购降本三台阶

与关键供应商建立战略合作伙伴关系,实现高层互访交流机制

系统方案:导入“前端防杂、中间治乱、后端减重”的供应链管理模式

运作关键词

运作关键词

要点:前端防杂要标准化,中间治乱要精细化,后端减重要外包化

部门目标

部门目标

供应链管理模型图


供应链管理模型图

要点:以标准化、销售预测、外包管理应对复杂的供应链管理

采购降本三台阶

采购降本三台阶

供应链管理:从“猎人”模式走向“牧人”模式

供应商管理5步骤

供应商管理5步骤

供应链管理体系建设

流程/制度

采购管理作业流程

外协管理办法

供应商管理办法

比价议价管理办法

质量保证协议

阳光采购协议

表单/工具

采购订单

采购进度追踪管控表

供应商资料表

合格供应商名录

供应商审核表

供应商资料表

供应商绩效汇总表

物料采购比价表

供应链跨职能小组分工矩阵表

供应商管理策略分类

预期效果

完善采购跟单系统,提升采购准交率

开展销售预测,降低库存成本

降低采购整体成本

建立供应商管理系统,进行供应商整合,提升供应商管理能力,打造供应链优势

工具模版

工具一:前端防杂之6大要素

工具一:前端防杂之6大要素

工具二:库存降低分析模型

工具二:库存降低分析模型

工具三:阳光采购协议(廉洁保证书)

工具三:阳光采购协议(廉洁保证书)

工具四:供应商体系审核(雷达图)

工具四:供应商体系审核(雷达图)

效果展示

案例一:佛山市华尖气动钉制造有限公司

企业性质 企业类型 所处行业 企业规模 所处阶段 变革年份
民营企业 内外销、加工、自主品牌、贴牌 五金建材 约2500人
年产值约20亿元
成熟
扩张期
2016年
企业简介

成立于1998年,中外合资企业,2006年后发展迅速,目前在气动钉行业产销全球第一,全年产销量超过16万吨,涉及钢材贸易、原料加工、包装印刷、化工(胶水、油漆)、气钉制造,是国内首家产业链完整的配套企业

变革原因

集团旗下工厂之间相互供应管理粗放,供应质量低下造成损耗大,各公司库存不合理,库存金额过大

运作效果 变革动作:
1)成立集团运营总部,设采购供应部,集团统一下达采购指令、供应商管理、采购价格控制。下属工厂成立PMC部,MC部分功能分解,只负责物料请购和物料接收;
2)集团采购供应部、工厂MC和品质技术部共同参与制定主材、包材、胶水的《质量验收标准》。
变革成效:
1)以前是送货就收,只要数量对就行了,反正都是集团内部工厂的;现在有了集团内部共同参与制定的验收标准,依据标准收货,间接提升了各工厂的品质,降低了质量损耗,降低了成本;
2)胶水平均用量从30KG/吨,下降到22.5KG/吨,每吨节约胶水7.5KG,每吨钉子成本下降110多元;废料率从3.3%下降到2.5%,每月降低废料30多吨,增加销售值10万元;胶水用量和废料率两项,按月产量3600吨计算,直接增加净利润40万以上;
3)制定《安全库存标准》,佛山华尖工厂单包材库存从每月230万元下降到150万元,河北工厂从170万元下降到120万元。

案例二:广州飞肯摩托车制造有限公司

企业性质 企业类型 所处行业 企业规模 所处阶段 变革年份
民营企业 内销+外销、加工、自主品牌 摩托车及发动机、电动车 约600多人
年产值约8亿元
转型期 2014年
企业简介 成立于2005年,在全国共有四大生产基地,位列摩托车行业全国前10强,广东、广西、海南区域前3强,广东制造500强企业
变革原因 供应链管理力理薄弱,库存成本居高不下
运作效果 1)调整组织架构,将原来的采购部一分为二:部分采购人员划归至PMC部担任物控员,由原采购部主管担任PMC部主管;选取较为精干的3名采购员组建供应商管理部,原采购部副主管担任供应商管理部主管;
2)针对2家关键零部件供应商产品交货合格率低问题,采取派驻驻厂QC方式,全程监控产品质量,督导供应商提升质量管理水平,此两家供应商进料合格率分别提升了20.04%、11.18%;
3)展开库存降低攻关活动,通过优化安全库存、清理呆滞物料、提升销售预测准确性等方法,使库存成本降低了2390万元。

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