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组织结构

企业没有一个好的“组织结构”,就会导致分工不明、责任不清、多头管理、交叉管理、职能错位,造成组织管理低效。所以,企业在设计组织架构时,除了依照职能分工原理组建完善的职能部门外,更要识别出管理部门与作业部门间的制约关系,让“决策权、执行权、监督权”三权分离,从而提高组织运作效率。
 

现状——有组织架构图,无组织结构管理

问题

层级越来越多,领导越来越多,关系越来越复杂,管理越来越官僚

组织架构图与实际运作不符,组织架构形同虚设

组织架构设计不合理,部门归属不合理

不懂得分权,未在部门间、岗位间建立相互管理关系

组织架构要么变更频繁,要么长期不变

有组织架构图,无组织运作模式

各管一块、各自为政现象多

失控后果:组织结构不稳定,只能依赖领导做管理

原因

小企业犯了大企业病

通过增加人手而不是通过提升能力来解决企业存在的管理问题

人员数量无定编控制

人力资源部专业度不够,未站在企业战略层面来编制公司的组织架构图

未能根据企业所处发展阶段、战略目标来编制与更新企业的组织架构

领导凌驾组织权威之上,导致部门职能弱化

未运用“三权发离”法则设计组织架构

因人设岗

解决方案

明确组织架构设计的通用性原则与个性化原则,并作为架构优化的核心关注点

为客户“量身定制”组织架构管理模式,根据企业发展阶段、企业特性等选用直线式、职能式、矩阵式、事业部式等组织结构

明确各部门职能,通过流程建立部门间相互管理机制,减少领导式管理及对领导的依赖

系统方案:导入泽亚咨询“三权分离法”设计企业组织架构

组织结构基本构成要素

组织结构基本构成要素

要点:事要分,人要合;纵向管人,横向管事

组织结构设计原则

组织结构设计原则

组织结构类型选择

组织结构类型选择

1)直线型组织架构

直线型组织架构

基本
含义
结构简单,是多数创业未过生存期企业的组织构。结构简单,从某种程度上看,简单到等同于没有结构(没有真正意义上的结构)
特点 1、公司靠个人威望和魅力而维系,容易一言堂;
2、既宏观、又微观(人情化管理,既当爹、又当妈);
3、缺乏专业分工,主要依赖员工的个人能力(多能工);
4、核心领导直接对管理员工,工作效率快(人少,管得过来);
优点 1、管理机构简单、管理费用低;
2、命令统一、决策迅速;
3、责权明确;
缺点 管理者负担重

2)职能型组织

职能型组织

基本
特点
1、按职能进行专业分工,解放老板;
2、将老板从日常业务解脱出来,更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。
优点 1、既保留了统一指挥的直线作用,又有职能部门的专业化优势;
2、分工明确,有利于发挥职能专业化优势,培养职能专家;
3、通过专业分工,实现规模经济,提升效率;
4、董事会便于监控各个部门。
缺点 1、各部门容易强调本位主义,忽视部门间配合,忽视组织整体目标;
2、责权利过度细分,在协调不同职能时容易出现扯皮、推诿现象;

3)职能型组织架构

区域事业部制组织架构

区域事业部制组织架构

基本
特点

按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类;

优点 1、企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策;
2、与一切皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用;
3、 利于海外经营企业应对各种环境变化;
缺点 1、理成本的重复;
2、难以处理跨区域的大客户的事务;
产品/品牌事业部制组织架构

产品/品牌事业部制组织架构

基本
特点
以企业产品的种类为基础设立若干产品部,而不是以职能为基础进行划分。
优点 1、生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;
2、各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说,由于这种结构更具灵活性,因此更有助于企业实施产品差异化;
3、易于出售或关闭经营不善的事业部;
缺点 1、各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;
2、各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;
3、产品事业部数量较大,则难以协调;
4、若产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观念;

4)矩阵型组织架构

矩阵型组织架构

基本
特点
是一种具有两个或多个命令通道的结构,包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
优点 1、流动性、灵活性的设计使组织能应对环境变化;
2、产品主管和区域主管之间的联系更加直接,更快作出决策;
缺点 1、容易导致责权不清,致使职能工作和项目工作之间产生冲突;
2、多头领导,容易使被管理者无所适从,导致被管理者推卸责任;
3、双重权力容易使管理者之间产生冲突;
4、会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。

5)集团化组织架构

集团化组织架构

含义 1、其下属子企业具有独立的法人资格;
2、实施多元化的战略,业务领域涉及多个方面,甚至上升到全球化竞争层面上,这时企业就会成立控股企业;
特点 1、母企业很少参与子企业的产品或市场战略;
2、其业务单元的自主性,尤其是业务单元对战略决策的自主性;
3、各企业无须负担高额的中央管理费;
4、业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本,如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益;
5、控股企业可将风险分散到多个企业中,也很容易撤销对个别企业的投资;

组织结构建设

流程/制度

组织结构方案

组织运作模式

表单/工具

组织架构图

定岗定编表

关键岗位列表

预期效果

根据企业战略需求、所处阶段为企业量身定制组织架构

明确组织的运作模式,使组织架构服务于组织运作模式

进行定岗定编分析,控制人数

识别企业关键岗位及管理策略

工具模版

工具一:职能型组织架构设计(案例)

职能型组织架构设计

工具二:矩阵型组织架构设计(案例)

矩阵型组织架构设计

工具三:集团管控型组织架构设计(案例)

集团管控型组织架构设计

工具四:开放式齿轮平台组织设计(案例)

开放式齿轮平台组织设计

效果展示

案例一:北京维通利电气有限公司

企业性质 企业类型 所处行业 企业规模 所处阶段 变革年份
民营企业 内销、加工 电力电子 700多人、年销售6个亿以上 成长期 2007年(一期)
2016年(二期)
企业简介 成立于1994年,专注于为输配电、新能源、轨道交通、通讯、军工等行业提供电连接解决方案。2007年进行了为期6个月的以内部管理规范为主的管理变革,2016年进行以经营为主的管理变革。
变革原因 企业处在转型期,想通过修炼内功,提升内部的经营和管理水平,谋求更大发展
运作效果 公司运营组织架构及运作模式、营销组织架构及运作模式急待优化,以支持公司后续战略发展需要,在泽亚咨询老师辅导下,进行了调整,效果如下:
维通利正处在转型的关键期,各事业部如何抓住时机快速发展?在项目组老师指导下,我们优化了销售组织架构,内招了10余名业务经理,建立了跨职能的销售矩阵运作模式,并初步优化了绩效方案,使前、后台协同一致,后台服务前后。同时,我们还优化了运营中心组织架构,取消了生产经理这一层级,在班组及巴层面分别建立了铁三角团队协作模式,提升了生产管理力量。
——摘自北元电气集团致泽亚感谢信

案例二:广州安程汽车用品有限公司

企业性质 企业类型 所处行业 企业规模 所处阶段 变革年份
民营企业 内销,加工 汽车用品 130余人,年销售额3000万 发展期 2012-2013年(3期、15个月)
企业简介 始创于1989年的ANJUNY(安程)著名品牌,集产品设计、生产、销售于一体汽车用品公司。2012年-2013年进行为期15个月的三期管理变革。
变革原因 订单交期延期严重、库存积压严重,内部问题与矛盾频发,管理人员天天疲于奔命,企业发展缓慢。
运作效果 1、泽亚老师根据我公司实际情况,对公司原有组织架构进行了调整,拟定岗位职责,强化各部门职能,改变以往权责不清,责任不明等管理混乱现象;
2、新组PMC部、产销协调:经过老师们的反复培训与辅导,使生产计划部门从无到有,从销到产,并能真正发按计划指导生产的作用,改变了以往盲目生产,积压库存的不良状态;
3、新组稽核部:专职对其他部门的工作进行引导,监督和传导确认,稽核部通过对职责、流程、制度、会议决议、整改通知书的执行情况进行稽核,促进流程制度的招待与落实,提升企业执行力。
——摘自安程公司致泽亚感谢信

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