编者按：丘吉尔有一句很经典的话：Never waste a good crisis.（我们千万不要浪费了一场危机）

  天灾难免，市场动荡，考验的是企业过去和现在的风险管理方式。最可怕的危机，是企业对于风险错误的应对方式。

  风险，是企业管理的试金石。只要不乱阵脚，立足未来的成功而坚持当下的行动，危机和风险可以规避、承受和利用。本文是蒋卫老师细述企业如何应对风险的经典文章，特此分享。

01既然无法避免，就减到最小

  我们知道风险是不可避免的，肯定会有，那么重点就是我们怎么样去减小风险，当风险真正发生变成危机的时候，我们怎么样去处理危机？

  一、企业愿景使命与核心价值观管理 

  其实这个大多数企业都有，却总使不上力。我们首先看怎么样去减小风险？关键就是企业的愿景、使命和核心价值观的管理。为什么它们如此重要？它和风险管理有什么关系？愿景指明了一个公司的方向、业务范围，以及对客户的价值。如果一个公司有很清楚的愿景的话，它的业务便会聚焦，长期在一个业务范围内，就会非常熟悉这个领域，能够理解到未来会发生什么风险，企业就能够提早做准备，犯错误的机会就少。

  所以说一个清晰的愿景，能够减小企业的业务风险。通过使命感和核心价值观的建立，能够使整个组织充满活力和战斗力。当面临混乱和危机的时候，大家就知道应该以客户为中心去解决问题，从最大程度上减少企业业务方向以及执行中的一些风险。 

  二、企业架构管理 

  企业都是从小发展起来的，发展大了后仍沿用小型企业的运作机制，往往缺乏一个企业的整体架构。企业架构包括哪些要素？首先，是企业的业务架构，包括业务流程架构和组织架构。如果业务方向是清楚的，商业模式是清楚的，核心竞争力是清楚的，那么一个公司的业务架构就能够稳定下来。然后，围绕着业务架构去建设流程、组织和能力，并相应地搭建好应用架构、信息架构和技术架构，其实就是企业的IT系统和数据，这是企业的核心能力。如果平常这些数据的结构没有定义，这套体系没有建立起来的话，危机一来整个系统就会手忙脚乱，就会难以有效应对。因此，平常企业就要做好企业的架构管理，这样我们在战略执行的时候有能力去将战略落地；当危机发生的时候，我们就有能力应对危机。 

  三、战略：业务组合与资源配置 

  在战略规划的时候，一定要管好企业的业务组合：碗里的、锅里的、田里的，甚至天上的业务。我们的产品要去真正地占领市场，挣钱把公司养下来，而产品来自于哪里？产品来自于技术，这就需要技术的储备和投资。在整个公司的资源配置方面，一定要能够把这4个维度都配置好。这样的话，公司就能够在面临市场变化的时候，能够抓住机会，从战略上、从业务上去减少风险。 

  四、稳健的财务管理 

  我们常说：“要在阳光灿烂的时候修屋顶。”财务管理一定要稳健。在年景好的时候，我们要把一些钱投资到未来，要把它省下来。如果当年做了一些低利润率的业务，没有钱投到未来，那么从长久来讲，这样的财务是不安全的。可能到了年景不好的时候，就真的没有现金流了，因为缺少过去现金流的积累。 

  五、风险与危机管理流程与管理机制 最后，要建立起风险和危机管理的流程和管理机制，用确定性应对不确定性。要建立业务连续性管理的流程，就是要去考虑各种极端情况。这种极端情况发生之后，我们要去看一下对公司的业务会发生什么影响，事先要有预案，这样就能够避免这种极端情况发生所产生的业务休克，让公司的业务保持连续。

  我举两个例子：

  第一，关于双供应商机制。我们需要建立双供应商，或者多供应商的机制。如果说全球只有一家供应商怎么办？这个时候为了应对单一供应商的风险，建议公司成立一个业务部门自己做，自己成为自己的供应商。如果外面的这些器件不供了，公司自己还能供得上。但是自建了供应链之后，也不应把外面的断了，只用自己的。因为自己单供的话，也有风险，可能会面临技术进步慢、竞争力不够、内部交易等问题。因此需建立双供应商机制。之前美国的打压，大家可能感觉到，华为非常地扛压。因为华为早就启动了双供应商策略，美国打压的时候，我们就会切换到自己的生产线上来。

  第二，极端环境假设。比如我们的办公场所或者生产厂址的选择，这个其实是要去思考：万一遇到了地震或者战争怎么办？所以，我们要考虑到这些极端的情况，在生产的物理、物质布局上要有“备份”。

02认识风险，才能管理好风险

  在做战略规划的时候，我们的业务设计环节里面，是要考虑风险的，要把风险识别出来并进行管理。我们列了如下几个场景： 

  一、青铜级企业——规避风险 

  有些风险是绝对不能够产生的，比如说像业务的合规性，我们还是不能做违法的事情。像华为公司很早就明确了，我们不仅仅要遵守国内的法律，也要遵守世界各国的法律，包括美国的法律，即使他“长臂管辖”，我们也要遵守。这类风险需要一个个识别出来，加以整改，规避此类风险的产生。 

  二、钻石级企业——承受风险 

  承受，就是说有些风险即使发生了也不造成很大损失，这种风险有时候是可以冒的，并且它也不一定会发生。比如说一个业务，我们看起来有风险，但是如果做成的话，可能这个机会很大、收益很大；如果做砸了，可能会冒风险，损失一点钱而已。这样的风险，我们就可以去冒。 

  三、王者级企业——利用或分担风险 

  比如一些应收账款风险，可能有一些银行与这些企业长期打交道，我们可以把有些应收账款卖给它，然后让他去收，这就是一种方法。

  中国做导弹实验的时候，当时的导弹要真正去试飞，风险很大。这个时候周恩来总理就问钱学森以及“两弹一星”的项目组，有没有问题？有没有100%的把握？没有人敢保证，实验风险再小也都有风险。

  除了从正面角度讲，准备工作要做到万无一失，做到稳稳妥妥之外，还要考虑万一发生了风险怎么办，导弹真的掉下来怎么办？美国当时做导弹实验的时候是往海里打，即使导弹出了故障掉到海里面去，也炸不死人；苏联做整个实验的时候，其实是在西伯利亚无人区，它掉下来之后也没问题。但中国在西北试验，下面有人。那我们怎么做呢？就是算好整个导弹的飞行路径，它有可能从哪里掉下来，要把下面所有的人都疏散掉。首先要去避免风险，同时也要去做好预案，万一风险发生了该怎么办？

03四招应对风险

  当一个危机真正到来时，如何做好预案，并且能考虑到它的正面要素？

  一、不抱怨，积极向上 当外界环境发生变化或当你遇见风险和危机时，抱怨是没有用的，因为你改变不了。对待危机和风险，首先不抱怨，尤其是公司高层领导不要抱怨。我们要有一个乐观、积极向上的态度去处理这些危机。 

  二、上坡时拉开差距 差距是在上坡时拉开的。危机时刻，才是考验一个企业能力的时候。在市场好的时候，各个企业体现不出差别。但是在上坡的时候，在难度加大的时候，好企业可能反向扩张，快速占领市场。所以我们要从危机里锻炼自己，在上坡时拉开差距。 

  三、危机和忧患意识 要时刻培育一个企业的危机意识。在华为公司，任正非先生说他对成功视而不见，他每天思考的都是华为公司怎么能活下去。他认为问题太多了，一直都要去解决问题。所以他把这种忧患意识不断地灌输到组织中，例如在年景好的时候不断提出华为公司现在有哪些问题，哪些地方是短板或者哪个地方可能就会面临一个非常大的困难，他会不断去讲。 

  四、组织活力管理，除掉懈怠 把困难如实告诉大家，目的是使整个组织都有一种危机意识，不会懈怠下来。古话讲：“生于忧患，死于安乐”。这是一个危机意识，企业要不断培养和灌输，从整个的经营理念上，不断去提升组织活力，使组织能够处于优秀的状态。

作者：蒋卫

来源：乔诺之声（ID：geonol）