一、中国产业变局图景

  中国经济到底是好还是坏？这不是一个能给出确切答案的问题。有很多企业在生存边缘挣扎，但也有很多企业欣欣向荣。正所谓有人欢喜有人忧。那么，中国的产业图景到底发生了什么变化呢？或者说，到底是一个什么样的状态呢？我曾总结了一个增长形态模型，如图1所示，这个模型可以很好地解释中国产业变局状态。

图1 增长形态模型

  我先解释一下这个模型。这个模型是谈增长，增长背后其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。机会有两种形式：一种是增量市场机会，也就是市场处于高速增长中；另一种是存量市场机会，也就是我们通常所说的红海。中国于20世纪80年代一直到前几年，三十年的时间基本都是增量市场，所以做什么都赚钱，造汽车赚钱，卖电视赚钱，卖房子尤其赚钱。但现在为什么很多企业讲钱不好赚了呢？因为很多行业已进入了存量市场，市场成熟了，所以做什么都是红海，这叫存量机会。

  横坐标是机会，纵坐标是实现机会的方式。要实现机会的一个本质就是“创新”。创新有两类：一类是战略性创新。比如互联网发明，锂电池的开发，索尼开发随身听，等等。另一类是战术性创新。简单地讲，就是带不来颠覆性的变化。以机会和创新为坐标，划分了四个象限，这四个象限分别代表了四种不同的增长形态，即“风口猪战略、不对称战略、重构战略、风口鹰战略”。

  如何用这个模型来解释中国产业经济的变局呢？我用图2来表示。

图2 中国产业经济的变局模型

1.“停”的是：过去很多高速增长的市场都饱和了，进入了存量市场。

  实际上，中国企业40多年的发展，基本上都是“风口猪”。比如华为，美的，格力，阿里巴巴，腾讯，百度等等，这些企业的成长，都是建立在其他企业的基础上的。正如冯仑所说，这是一次巨大的胜利，所有人都乘坐了一部升降机，然后顺着升降机上升。我称这样的成长模式为“风口猪”，即公司不需要任何的核心技术，仅靠战略上的革新就可以成长起来。问题在于，近40年来，大部分增长机遇的狂风已经平息。有的公司很着急，就是因为风头过去了，发展模式变成了一片红海，再也没有任何的发展空间，我们的汽车销售呈负增长状态，混凝土销售呈负下降状态，玻璃销售呈下降状态，钢材销售呈下降趋势，这就是所谓的“红海”。

2.“难”的是：风停了，绝大多数企业从风口猪区域转移到了不对称区域，但不对称的竞争力没有形成。

  在增量（风口）市场里面，企业是成批地高歌猛进。风停了之后，出现了三种情况：第一种是有些企业形成了核心能力，业务组合也提前做了布局。对于这些企业来讲，尽管受宏观环境影响，但这种环境，可能更是机会。比如华为这类企业。第二种就是在存量市场中，进行战略重构创新。我们各行各业都存在痛点，现在又是互联网时代，很多企业尽管是在存量市场，但它们基于行业痛点进行重构创新，表现出欣欣向荣的生命力。第三种是我们太多产业和企业没有利用风口猪时代积累核心技术和基于未来布局。这就是目前很多企业纠结难受的根本，至于形成全球产业竞争力和全球技术竞争力，那就更别说了。

3.“热”的是：存量市场的重构创新。

  目前，许多公司都是根据自己的产业痛点，对自己的产品进行重组和创新，并因此而蓬勃发展。因此，重组策略是什么？重构包括两种类型：一种是变轨重构（即对行业和业务进行重新定义）。就拿互联网电视来说，它将不再是一台电视，更像是一台交互式的网络终端。另外一个类型是扩展的重构。比如百果园，就是要借助原来的终端，将自己的产品，延伸到产业链的管理上。现在，最大的一次重组，就是在因特网时代，重新界定了各个行业。比如阿里巴巴，腾讯，百度，这些大公司借助自身的优势进行了更多的拓展和重组；又比如百果园，绝味等业内领军企业，都在进行着延伸重组。而另一种类型，就是海伦司酒吧，乐刻体育，健身连锁，恒昌药业，医药流通，中环房地产，这些类型的公司，都是在传统的行业里，不断的创新，不断的转型，不断的壮大。他们的繁荣源于他们对传统股票商业的战略性重组。

  在这个世界上，有了新的玩法，就可以重新定义这个游戏了。在增量的时代，所有人都能抓住机会，但在存量的时代，他们必须要做好准备，才能形成不对称的优势，或者进行重组和创新。在这个存量市场上，确实有很多企业在重组和创新，比如 Harrens就是重塑了酒吧，乐刻体育就是重塑了健身连锁。重组的机会多得是，这是一个有很多痛点的社会，比如看医生，上学，去酒吧，运动，甚至是买药，都有很多痛点。只要是让人感觉很痛苦、很烦的事情，都表明了原有模式的变态之处，也就表明了原有模式有重构的可能。

4.“躁”的是：新技术周期可能快要来临。

  我们经济中还有一部分看起来是热闹的，甚至说是躁动的，比如新能源汽车、虚拟现实（ VR）、人工智能等。这些技术这两三年非常火。像VR技术，我初中时在读英语阅读理解题的时候就出现过，已经30多年了，为什么过去不躁动，而这两年这么躁动、这么热闹？核心原因是，过去这些技术离产品化、商业化很远，现在，它们产品化、商业化的临界点快要来了。这些新的技术突破，往往是几十万亿美元的市场要重构。新能源汽车技术突破，20多万亿美元的市场，如果VR技术突破，也一定是几十万亿美元的市场。比如，VR技术突破会带来什么呢？每一家的电视都会变，投影仪也要变，VR手机也会出现。就人工智能而言，我举一个简单的场景—--理发。有句俗语说，理发三天丑。可以发明一个智能理发头盔，让你每天都能保持最佳状态的头发长度和形态。这些新技术一旦突破，不仅仅会出现一批造风的“风口鹰”，还会带动一大批一大批的“风口猪”。

  值得一提的是，5G不是躁动了，而是“风口鹰”实实在在产生了，它就是华为，这是一个了不起的事情。日本产业追赶主要抓住了机械、汽车、电器和电子等产业的弯道超车；韩国主要抓住了产业转移和电器、电子产业的弯道超车。中国呢？主要抓住了5G。还有什么？新能源汽车？生物？人工智能？

  总结一下，中国经济的状态到底怎样确实不好给出一个明确的答案，但我们可以通过中国产业变局的图景去理解中国经济变化的逻辑。现在的状态就是绝大多数“增量市场的风”停了，当然还是有许多小风，比如服务业、互联网（泡沫也非常严重）、高铁及政策导致的行业等；大量企业没有积累不对称的核心竞争力，在存量市场当中煎熬，有些形成了不对称优势的，活得还是不错的。有一部分企业去全球找机会，让自己表现出具有不对称竞争力，有的甚至变成了“风口鹰”，比如华为；还有相当一部分企业对存量市场进行了重构，焕发着活力，各行各业都存在重构的机会。同时，我们要看到新技术周期的临界点，应该就在眼前，这个“眼前”到底是一年两年还是三年都不好说，我们只能等，等的不仅仅是更多的“风口鹰”，而且是这些“风口鹰”会带动大批大批的“风口猪”。

二、从企业发展规律看产业竞争力形成

  一个企业一般的发展规律，如图3所示。

图3 企业的发展规律

1.追求

  一个人或者组织总是有某种追求或者理想的。

2.增长机会/产品与竞争策略

  某种追求或理想会驱动对相应的机会比较敏感，然后找到一个增长的机会，比如华为与通信设施建设，联想与电脑技术。所有企业都有一个增长的机会，通过产品和实施一定的策略，满足客户，实现市场突破和发展，就把这个机会抓住了。值得注意的是，实现0到1的突破，开始赚钱，市场规模达到一定程度时，理想可能发生了重新定义——赚钱后，发现还可以成为一个可以持续发展的事业。

3.核心竞争力

  再往后发展，除了盈利和规模增长外，它一定要形成核心竞争力。一个企业的核心竞争力，主要包括四个方面：品牌、技术、系统、资源。第一是品牌。互联网时代形成品牌的时间或者品牌的转移更容易一点，但品牌的壁垒还是很高的。第二是核心技术。曾经有一种说法是：“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品。”于是很多企业都跟着参加国家标准制定，以为这样就有了核心竞争力了，其实这种理解是错误的。真正的标准竞争其实也是技术，而且称得上标准竞争的技术一定是一种底层技术和卡口技术，不用不行，它卖的其实是知识产权，是底层性、卡口性的知识产权，就像英特尔、高通所做的那样。第三是复杂系统。比如零售企业的终端运营系统、供应链系统等；再如华为的技术研发系统、营销系统和人力资源系统等。如果这个系统具有复杂性，就具有了高壁垒，尤其是系统的形成和运作主要对企业自己的人才或管理要求高，并且系统内知识和经验具有累积性。第四是资源。你能持续拥有资源或拥有持续的排他性资源，这也是壁垒和核心竞争力。

4.组织能力

  那么，市场地位和核心竞争力是怎么形成的呢？组织能力建设是核心竞争力的前提和保障。为什么说组织能力建设是核心竞争力的前提和保障呢？我打个比方，核心竞争力是车的性能，组织能力是造车的能力，如果没有造车能力，如何去打造一辆高性能的车呢？

  那么，什么是组织能力呢？组织能力包含四个方面：人才梯队、管理机制、组织系统和组织文化。组织能力的背后首先是人，是人才队伍。有的企业说，我们要打造一个不依赖人、不依靠人的组织，就是所谓制度流程，就能做到“铁打的营盘流水的兵”。这是一个错误的观念，而且是不可能的。组织能力首先体现在人才队伍上。因为所有的事情都是人干的，所有的制度流程都是人设计的，最后是人去落地的，而且形成梯队很重要，梯队形成就说明这个组织具备了自我新陈代谢、自我成长的条件。人来了之后有没有动力干活，这就是管理机制。有了动力干活，是在什么样的平台干活，比如，是在山路上跑，还是在高速公路上跑，这就是组织系统，组织系统不是指组织机构，而是各类能力营盘、能力体系，比如IPD体系、供应链体系、干部管理体系等等。而文化就是我们经营管理的导向和原则，就是我们在人才梯队、管理机制、组织系统建设和运作中所应遵循或体现的导向和原则。

  总的来说，一个优秀的企业是怎么形成的？首先，一般是有追求和动机的，一不小心洞察到了一个增长机会，就要抓住这个机会；其次，必须得有产品（服务也是产品）和按照一定的策略去做。机会突破后，企业越来越大，组织也越来越复杂，这个时候，企业有可能开始重新定义自己的理想，要做一番事业了。无论是理想，还是继续活下去，必须不断提升自己的竞争力，形成壁垒，而要解决现实的问题，还是提高壁垒和竞争力，组织能力建设是保障，是前提。

  核心竞争力形成的三个关键是：有机会（产品和竞争策略）、有追求、组织能力建设！

三、上一轮增长周期的教训：产业缺乏全球竞争力

  从企业发展规律中，可以推导出为什么经济总量增长了，我们却缺乏全球竞争力企业的关键原因了。此前40多年，我们在飞速的发展过程中，取得了巨大的成就，成为全球第二大经济体。尽管我们在高速发展，但缺少具有全球产业竞争力、全球竞争力技术的企业，因此我们才会对未来更加担忧。全球的“温度”稍微一变，我们就会染上“风寒”，甚至是“大病”。

  我们这轮发展周期的关键教训就是——我们成长出具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少。在哪里跌倒就在哪里爬起来，找到缺乏全球竞争力企业或全球竞争力技术的关键原因（见图4），才知道未来在哪里发力。

图4 缺乏全球竞争力的关键原因

  前40年，我们有的是“机会”，通过产品和策略也抓住了机会。那这轮周期中，我们缺什么呢？我们缺有“核心竞争力”的企业。为什么缺?那就是“追求”和“组织能力建设”的问题了，我们需要反思，而从根本上讲，追求是格局问题，组织能力建设也是格局问题。因此，这两个问题的背后都是“格局”问题。

1.追求与格局

  毫无疑问，不同的追求代表了不同的格局。日本世界500强企业尽管现在数量比我们少得多，但日本具有全球产业竞争力或全球竞争力核心技术的企业比例比我们要多得多。那么，这里的原因是什么呢？很多人讲是体制。从某个角度讲，我们的经济体制有时候比日本和美国还自由。我认为，这种差异背后的主要原因是“追求”不一样。例如，小松，要打败卡特彼勒；佳能，要击败施乐；丰田喜一郎从美国参观回来以后，发誓要让日本的路上跑满日本人自己造的车。我们的一汽、二汽要是有这样的追求，怎么会是现在这个样子？而有一些企业，以追求眼前的利益最大化为要务，很少有人沉下心来，全盘规划，去考虑全球产业竞争力了！

  现在，我们有追求的企业家越来越多，这就是我们第二个周期的一个很好的方面，我相信未来具有全球产业竞争力的企业会越来越多。因此，我们更要深刻理解“追求”及“组织能力”建设的意义！

2.组织能力建设与格局

  追求是格局，也就是我们通常所讲的使命型组织。那么，为什么讲“组织能力建设”也是“格局”问题？因为没有追求，谁会去做组织能力建设？这是不是格局？

  组织能力建设需要耐得住寂寞，长期认真、坚持、持续改进，没有格局，怎么能做到长期认真、坚持、持续改进？比如，很多企业要学华为，我经常说你们根本不用学华为，就学习你们创业时候的经验。你们在创业的时候，是不是以客户为中心，是不是以奋斗者为本，是不是持续艰苦奋斗？但为什么华为一直是“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”？而绝大多数企业到后来就没了？这是因为华为通过不断地组织建设，把“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”等精神组织化了，从而实现了持续性。

  没有利益分享的胸怀与格局，持续对人力资本进行高强度、持续投资，怎么能将一个组织建设成为“以客户为中心，激发员工持续奋斗”的组织？这是不是格局决定的？

3.怎样才叫“有格局”？从标杆企业看如何具备全球竞争力

  有人可能问了，怎样做才叫有格局，我们来看看华为成为具有全球产业竞争力的经验：

  第一，敢于追求。成为世界级企业的追求，而且是真实的追求。很多企业是口号，真实的追求一定会落到企业经营管理的每一个角落，如人才标准、技术目标、质量目标、绩效考核等。例如当初华为还在民房的时候，就大量吸引华中科技大学、清华大学的人才；再如绩效成果对标世界第一，进步要比他们快。这都是需要极大魄力才能这么做，才能坚持的。当然，追求并不一定非得要世界级，哪怕把一个事情追求做到极致，这也是追求，而我们却有太多差不多，太多对付。这是不是格局？

  第二，未来思维。未来思维也就是企业的危机感与布局。任正非最近接受访谈时说了一句话，令我感触很深。他说：今天华为所面临的局面，我们十几年前就已经预见到了。这句话说明了什么？说明他们有未来思维。我们很多企业今天的困难不就是因为昨天没有未来思维—赚钱时没去想未来的变化和危机，没能十年如一日地持续建设组织能力、提升竞争力，并及时布局成长和未来业务。这是不是格局？

  第三，长期主义。对技术的长期高强度投入，对管理建设的长期坚持与持续优化。这是不是格局？

  第四，认真、坚持、做透。华为是把基本逻辑“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”做透了，也把基础工作做透了。我们听听华为的经验，一听就懂，但为什么绝大多数做不了？关键在于认真做、坚持做、持续改进，这种水滴石穿的认真、坚持很难。我指导了几次走进华为、走进温氏等活动，他们所讲的没有什么听不懂。学华为不是有什么神秘的方法、神秘的观点，或者神秘的工具，其背后最难的是认真、坚持、做透。我经常讲，一个企业真正的核心竞争力就是“认真、坚持、做透”。“认真、坚持、做透”，就是一种格局！

  第五，分享胸怀。华为的分享机制和人才管理体系是管理界的关注热点问题。招募优秀人才，分享利益，持续对人才进行投资，这才是真正重视人才。敢于招募优秀人才，持续对人才进行投资，这是一种勇气、自信，也是一种格局。

  第六，第五级领导力。主要是谦逊与意志。我把谦逊理解为超越自我更好。尽管任正非先生脾气不好、决断，但他总能与时俱进，总是在大是大非方面保持清晰，至少到现在没有看到他志得意满，忘乎所以，无所不能。中国有不少的民营企业家过不了这一关，需要向任正非先生学习超越自我。如果不能超越自我，就不能海纳百川，更不能激发团队，这是我们中国很多企业面临的问题。

  有了这样的格局，才能够更好地进行组织能力建设，才能打造核心竞争力，才能避免过去的这个周期之内出现今天这样尴尬的局面——120多家世界500强企业，具有全球产业竞争力的居然没有几家。我们应该深刻吸取这个教训。

四、未来的启示——未来可实现持续成功的五种企业

  目前所谓的焦虑期，很多人就像无头的苍蝇一样，到处找秘方，以为学到了这种模式、那种模式，自己的问题就能迎刃而解。没办法的，该来的还是要来的，还是要老老实实研究客户、研究竞争、研究积累能力。机会没有了，就重新定义增长机会；没有新的增长机会，就老老实实聚焦，打造核心竞争力。

  华为给了我们很好的启示——敢于追求，未来思维，长期主义，认真、坚持、做透，分享胸怀和第五级领导力。

  在中国企业转型升级的大背景下，基于企业的增长形态，我们梳理出中国企业进化的五种形态：产业领袖、改造先锋、行业冠军、开荒英雄、敏锐猎手。它们将通过不同的进化路径（增长战略）达到这些形态。

（一）五种类型的企业和其进化路径

1.产业领袖，进化路径是“延伸重构”

  代表企业如西门子、GE、华为、腾讯、阿里巴巴等，都是从一个产品或业务，做到领先地位，然后不断延伸，成为一个产业或产业生态的领袖。

2.“改造先锋”，进化路径是“变道重构”

  这就是所谓的“所有行业都值得重做一遍”的意思。比如淘宝就是“互联网集贸市场”；华樾教育改造了语文的学习方式；海伦司改造了小酒馆行业的玩法；恒昌医药改造了药店药品供应链；乐刻运动改造了健身房行业。

3.行业冠军，进化路径是“不对称战略”

  企业还是在原有的行业，但是能不断精进，成为某个细分市场或某一专注领域的行业冠军。比如苏州的宝时得在电动工具领域甚至超过了德国博世；东莞有一家做芯片卡的企业叫楚天龙，其生产线的自动化程度全球领先，解决了全球其他国家还没有解决的机器手手指的精确运动。

4.“开荒英雄”，进化路径是“风口鹰战略”

  过去40年里成功的企业大部分都是“风口猪”，简单说，就是没有原创的重大技术，但凭借着海量的机会而获得了一定的人才和资金积累，即所谓阶段性的成功。从2018年开始，这个大机会的窗口可以说关闭了。未来中国，会像美国、日本一样，出现很多重大技术突破的“开荒英雄”。这些“开荒英雄”将自己创造风口，不仅自己成为“风口鹰”，还会因为重大技术突破，创造新行业，让其他国家或其他组织享受风口红利。

5.“敏锐猎手”，进化路径是“风口猪策略”

  那些能捕捉产业大发展机遇，抓住机会实现创业成功的企业，我们称为“风口猪”，他们就像敏锐的猎手一样。未来还需要不需要“敏锐猎手”？当然还需要，永远需要。前面谈到新技术周期红利，很多重大技术面临产业化临界点，一旦突破，就会涌现出很多机会，催生一批“风口猪”企业。

（二）具备进化思维才能养成进化能力

  既然是进化，我们必须突破过去的成功路径、成功思维，不然，就可能陷入“成功陷阱”，不仅完成不了进化，还有可能成为温水煮的青蛙。

五种形态的企业在进化时需要具备的思维如下：

  1.产业领袖。从追随思维向引领思维转变，从经营企业思维向经营产业（生态）思维转变。

  产业领袖第一个要转变的思维就是追随思维向引领思维转型。过去40多年的风口阶段，依靠模仿、价格和市场驱动，很多中国企业抓住了时代的机会，有一些因而成为行业的领军企业。但是，如果这些领军企业没有世界级企业的追求和全球化的经营能力，以及引领整个产业进步的理想，可能就会出现产业整体水平的天花板。

  领军型企业仍然要保持领先优势，就必须突破过去的追随者心态，敢于追求、敢于突破，有敢于引领“无人区”的经营思维。华为就是一个典范。在企业规模还不大时，就追求成为世界级企业，并且不断设定追赶的标杆对象，敢于突破，不断突破。到一定程度，又果断思维转型，从过去强调研发必须有市场成果转向加强基础研究，敢于在“无人区”做引领者。

  产业领袖第二个要转变的思维是经营企业思维向经营产业（生态）思维转型。

  领军型企业还要转变一个思维，过去的成功主要是靠成本、靠价格，所以对供应链基本是压榨状态。一个产业（生态）领袖，不仅仅是经营企业，提升企业竞争力和盈利能力，而且是经营产业（生态），提升产业（生态）竞争力和产业（生态）盈利能力。压榨供应链，供应链的技术进步就受到阻碍。

  要做到不压榨供应链，与“追随者走向引领者”思维有关系。引领者，首先意味着有能力提升整个产业（生态）竞争力和整个产业（生态）的盈利能力，这就需要这些领军型企业确实承担起产业领袖的能力和角色，而不是只图自己赚钱，却使整个供应链苦不堪言。

  2.改造先锋。从需求思维向痛点思维转变，从弯道超车思维向变道超车思维转变。

  我们以前经常说要从“客户需求”出发，但对于“改造先锋”来说，更重要的是“痛点思维”。比如，打车是一种需求，但打车过程中，人等车、车等人就是一种痛点。再如，服装行业普遍存在供需脱节，整个行业库存严重，那么基于这个痛点，很多商业模式创新产生。我们各个行业都有痛点，如教育有痛点，就医有痛点，农产品供应链有痛点，健身房、酒吧也有痛点，房地产、钢铁、汽车等行业都有痛点。痛点都源于现实的玩法，改造首先是要改造掉痛点。

  弯道超车思维和变道超车思维可以理解为一个意思，但变道超车思维强调程度上的质的变化。弯道超车航道还没变，变道超车，意味着连航道都重新定义了。

  变道超车主要来源于我们处在新的时代所带来的机会。如果不是时代的质变，这种机会不多；如果是一个时代的质变，这种变化就变得普遍。归结为一句话：我们所有的行业要放在互联网时代、物联网时代、智能化时代来重新考虑。

  3.行业冠军。从机会竞争向能力竞争转变，从职业思维向专业精神转变。

  过去在大风口期，机会多，只要抓住了一个机会，基本上都能活。但进入存量期，在红海竞争的企业，僧多粥少，如果不是产业领袖，也不是改造先锋，而且还要在这个领域做下去，企业就得从机会竞争走向能力竞争。看谁做得更好，不断替代掉原有的竞争者，整个产业也走向“僧”与“粥”的相对平衡，这是规律。

  首要的是企业要把眼光从过去的生意机会转向事业机会（不是不要机会，机会永远第一，但要选择机会，把战略资源放在战略性机会上），定义自己的领域和定位，明确核心竞争力，做深做透。

  企业要选择继续在存量市场里生存，别无他途，只有清晰战略意图，即极致专注，从而具备行业核心优势，进而超越其他竞争企业，从机会竞争走向能力竞争。

  对于这类企业来说，要求组织里的人一定要从职业思维走向专业精神，也就是常说的工匠精神，用心、琢磨、精进。摒弃浮躁，专业专注，将一切视为时间和格局的函数——从来没有一夜练成盖世神功的高手。

  4.开荒英雄。从应试思维向探索精神转变，从保全思维向英雄主义转变。

  目前，我们的企业中还缺乏像特斯拉、微软、英特尔、高通这样在全球“无人区”探索的英雄，可能是时机未到，这就需要我们的社会和教育弘扬创新思维。通俗来讲，应试思维就是超越不了答案，超越不了答案的设定者，就难以具备批判性思维和探索精神，而这两者是创新的核心要求。

  我们的文化中求稳保全的意识较浓厚，公务员热、央企热、国企热、地产热等现象都是这种意识下的产物，这本身没有对错之分，存在即合理。只是，一个国家要发展、一个时代要进步，必然需要更多的冒险精神和英雄主义。

  5.敏锐猎手。从“游猎思维”向“养殖思维”转变。

  过去40年，中国企业的成功有很多经验值得总结，但从批判视角、立足于未来来看，我们也得到一个关键教训：缺乏未来思维。在日子好过的时候，大家就忘了打造自己的核心竞争力。我们国家的企业数量很多，存活下来并且活得不错的企业也很多，但相比数量而言，中国企业成长为具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少！

  企业一定要在风口期，打造核心竞争力，建设自己的组织能力。一般情况下，一个企业的发展规律是：抓到一个增长机会，提供合适的产品和竞争策略，实现从0到1的突破，然后快速发展，很多企业就是在这个节点开始出现分化了。

  太多企业还是从0到1时期的“游猎思维”，热衷于抓机会，没有确立真正的高远追求，忽视核心竞争力（品牌、技术、系统）和组织能力（人才梯队、管理机制、组织系统、企业文化）的建设，或者不够较真、坚持、做透，当风一过，马上就陷入了困境。

  因此，抓住下一个风口的企业要吸取这个教训，在好过的日子里，要确立远大目标，要及时打造核心竞争力和建设组织能力，及时由游猎思维转向养殖思维，形成养殖能力，没有风口，也能够很好地持续发展。

作者 | 夏惊鸣 华夏基石高级合伙人、业务副总裁，首席战略组织专家

来源 | 华夏基石管理评论精选集《高管如何为公司创造高增长》